18 de agosto de 2019 | Actualizado 16:33
Diego Leal Director general de Grupo Carbó Collbatallé

“O vamos llenos o no vamos, porque hacer camiones a medio gas no nos interesa”

Diego Leal, director general de Grupo Carbó Collbatallé | M.V.

Perfil

Diego Leal
Diego Leal
Diego Leal está al frente de la empresa de transporte de alimentos a temperatura controlada Carbó Collbatallé desde 2010. Licenciado en Economía y con másters en el ámbito de la dirección comercial y el marketing, Leal se sitúa desde sus inicios profesionales de en el mundo de la logística del frío.

La empresa de transporte Carbó Collbatallé comenzó en Barcelona su andadura en el transporte de todo tipo de productos en 1976. Sin embargo, la evolución del mercado llevó a la compañía a especializarse en el negocio de la distribución de alimentos a temperatura controlada. Hoy día, opera 14 plataformas logísticas refrigeradas que suman 33.900 metros cuadrados y cuenta con una flota de 67 camiones propios y 126 subcontratados, de los cuales el 6% son megatrucks. En esta entrevista, su director general desde 2010, Diego Leal, repasa los retos de un operador de grupaje en un mercado, el de la temperatura controlada, que capta cada día un mayor interés y está en plena etapa expansiva.

¿Han notado cambios en los servicios logísticos y de transporte a temperatura controlada que demanda el mercado en los últimos años?

No hemos notado muchos cambios, pero sí que nos hemos habituado a buscar el nicho de mercado que más se adecúa a nuestra forma de trabajar. No obstante, la economía siempre impacta en el tipo de servicio demandado: durante la crisis se adquiere más marca blanca y en los momentos más boyantes los marquistas despuntan. Muchos nos recuerdan que ‘comer, tenemos que comer, por lo que vuestro negocio no va a caer’. Aunque es cierto, cuando te acostumbras a trabajar con una tipología de cliente y de repente cambian las circunstancias, nos afecta.

¿Cuáles son los principales retos de este nicho de negocio?

Nuestro reto principal es seguir mejorando la calidad de nuestro servicio, pues el grupaje tiene su complejidad. Además, al ser alimentación intervienen muchos más factores: la caducidad, temperaturas, no rotura de la cadena de frío, lotes… Luego también hay que realizar la carga, componer una ruta y abrir muchas veces las puertas. Todo ello crea una mayor tendencia a las incidencias, que tratamos de minimizar en la medida de lo posible. Ese es el máximo reto que cualquier empresa del sector de la logística, y más en el grupaje, tenemos.

Retornamos los vehículos a los tres años y están para devolverlos con pinzas por el número de kilómetros”

¿Consideran el uso de megatrucks? ¿Se plantean vehículos propulsados con energías alternativas?

De momento, hemos introducido megatrucks en nuestras rutas para optimizar la operativa, el resto veremos cómo va evolucionando. Por otra parte, utilizamos camiones con fórmula de renting a tres años. En el momento en el que veamos que hay un medio de transporte alternativo que reduzca la huella ecológica e incida positivamente en las cuentas de la compañía, dando las prestaciones que necesitamos, en poco tiempo ya habremos cambiado toda la flota.

¿Les compensa un renting de vehículos a tres años?

Nos permite utilizar los modelos más nuevos que van saliendo, con las últimas tecnologías, que siempre consumen y contaminan menos. Cuando retornamos los vehículos a los tres años están para devolverlos con pinzas, porque hacemos muchos kilómetros con ellos. Los camiones son utilizados diariamente por tres chóferes de media, realizando un gran volumen de kilómetros. Por eso, nos interesa perpetuar el uso de ese vehículo y así, a los tres años, cambiar el camión. Si hay una nueva tecnología asumible, estaremos inmediatamente preparados para introducirla en esta rueda.

Nuestros flujos no son idénticos, pero alimentamos los retornos al disponer de diversas bases”

¿Cómo afrontan el desequilibrio en los trayectos que realizan?

Como buenamente se puede. Por ejemplo, sale mucho más producto de Catalunya hacia otras zonas de España que viceversa, y esto genera una distorsión. Al final, intentamos triangular, el jefe de tráfico se encarga de minimizar este impacto. A veces hacemos que ese camión que va directamente de Barcelona a Madrid retorne por Valencia antes de llegar a Barcelona. Evidentemente, los flujos no son idénticos, pero alimentamos nuestros propios retornos al disponer de diversas bases. En el caso de que no podamos realizar el retorno con garantías, subcontratamos un transporte que nos haga solo ese tramo. De esta forma, tratamos siempre que nuestros medios funcionen al 100% y que vayan a tope. Si quedan puntas, las externalizamos. Sabemos que es más caro, pero aún lo es más tener un recurso infrautilizado.

El uso de megatrucks seguro que también influye a la hora de elaborar la estrategia.

Sí. Al final se trata de que con un mismo tipo de tractora estás arrastrando, en vez de 21 palets, 33, por lo que también reducimos emisiones por palet trasladado. Lo que está claro es que o vamos llenos o no vamos, porque hacer camiones a medio gas no nos interesa. Para eso, aunque trasladamos el problema, subcontratamos. Al final, todo el mundo busca optimizar al máximo. Los precios los hemos tratado de adecuar, sobre todo durante la crisis, pero no se han vuelto a elevar. Debemos controlarlo muchísimo, porque hoy en día una empresa es eficiente no por las ventas, sino siendo más productivos y reduciendo gastos.

Una empresa no es eficiente por las ventas, sino por la productividad y la reducción de gastos”

¿Está el transporte por carretera preparado para afrontar el pago por uso en las carreteras?

¿Está el cliente dispuesto a pagarlo? Si se implanta el pago por uso habrá que adecuarse como a tantas normas que existen y tantos cargos adicionales a estas normas. La empresa tendrá unos costes mayores y deberá, sí o sí, trasladarlo al cliente. Considero que en este caso no va a haber mayor inconveniente. Es cuestión de pagar y de que te impacte lo menos posible. Si no podemos trasladarlo, buscamos una rentabilidad en otros aspectos que nos ayude a mantener las cuentas. Son muchos los costes que impactan en ellas y, aunque internamente seamos cada vez más productivos, todos estos costes hacen que el porcentaje de beneficio no se pueda incrementar.

¿Puede ser una opción para Carbó Collbatallé la utilización del ferrocarril o de las autopistas ferroviarias?

Hoy por hoy no lo vemos. La tendencia muestra que las empresas tratan de minimizar los stocks y la máxima para cualquiera que estudia logística es eliminarlos. ¿Qué ocurre entonces? Que se traslada la presión a la cadena de distribución. Lo pides hoy y quieres tenerlo mañana, con la mayor celeridad, y eso te obliga a trabajar de hoy para ayer. En los momentos en que te exigen rapidez, el tren es un atraso. No podemos perder tiempo. Al tensionarse tanto la cadena logística, no se fabrica stock en grandes cantidades, sino que se envía poco a poco, y ahí es donde radica el core business de nuestro negocio.

En los momentos en que te exigen rapidez, el tren es un atraso y no podemos perder tiempo”

Es decir, que esta forma de producir favorece su negocio de grupaje.

Cuanto más se tensiona la cadena logística lo que se hacen son muchos más envíos de menor cantidad, y ahí entra nuestra empresa. Porque, además, no es lo mismo marginalmente coger un palet que una carga completa, ya que es el beneficio del volumen total. Cuando cogemos palets y rellenamos con treinta clientes el camión, evidentemente el valor de la carga es muchísimo mayor. Cada parte tiene su composición, sus controles administrativos, su seguimiento y sus clientes.

Al tensionarse la logística, se hacen más envíos de menor cantidad y ahí entra nuestra empresa”

¿Estudian en un futuro entrar en el negocio B2C?

De momento somos un negocio B2B, nuestro cliente final menor es el canal Horeca. No distribuimos a la señora del quinto ni hacemos preparaciones de e-commerce, ya que nuestra unidad mínima es una caja. Además, tampoco estamos preparados con nuestra tipología de instalaciones. No obstante, posiblemente al final todo esto se irá mezclando. Seguramente nos tendremos que adecuar y habilitar una zona para recibir de las empresas una tipología de producto, realizar la carga en un vehículo diferente y distribuirlo. La tendencia muestra que las empresas de fabricación intentan que su producto llegue al usuario final directamente, porque así tienen el control de toda la información del usuario. A pesar de ello, el último sector que llegará será el de congelados y refrigerados, ya que no se pueden mezclar con cualquier producto y es mucho más específico. Pero llegará.

A finales de junio, anunciaron nuevas instalaciones en Tarragona y Álava. ¿Por qué eligieron esas localizaciones?

En el caso de Tarragona, la idea era descongestionar la plataforma de Barcelona, para mejorar procesos y optimizar al máximo. Llega un momento en el que los incrementos de volúmenes son inasumibles por la propia física de la planta. Como las instalaciones frigoríficas son muy caras, porque la instalación que le rodea es más cara que la propia obra civil, concluimos que la opción de habilitar satélites era mejor que la de habilitar la planta central. Además, te permite aproximar mucho más la distribución a la ubicación final y mejoras la calidad del servicio.

De momento somos un negocio B2B, nuestro cliente final menor es el canal Horeca”

¿Y en el caso del País Vasco?

En Álava nos estaba realizando el servicio de distribución un colaborador, pero el servicio que nos demandan nuestros clientes cuenta con unas características de calidad determinadas. Cuando trabajas con un colaborador que tiene su forma de hacer las cosas, no digo que mejor o peor, pero que no se adecúa al estándar de trabajo que tú tienes, entonces el cliente lo nota. Por otro lado, cuando alcanzas ya ciertos volúmenes, te obliga a plantearte llegar directamente a esa ubicación.