“Un almacén automático requiere 20 años de amortización y, en ese plazo, los parámetros logísticos cambian”
Perfil
El operador logístico FM Logistic se considera a sí mismo como una empresa “familiar”, a pesar de su tamaño y expansión a nivel internacional. Fundada en 1967, la compañía se dedica al almacenamiento, al transporte, al copacking y a la gestión de la cadena de suministro en sectores como el retail, los bienes de consumo o la cosmética. La filial española, FM Logistic Ibérica, se compone actualmente de siete plataformas logísticas y una flota de 360 vehículos. Pablo Gómez ocupa el puesto de la filial en España y Portugal desde 2008, al frente de la cual ha liderado su expansión y desarrollo en la Península Ibérica. El director general de FM Logistic ha compartido su experiencia en la dirección de la compañía y los escollos a los que se ha enfrentado durante la crisis del Covid-19.
¿Cómo trabaja FM Logistic la automatización y la digitalización en la Península Ibérica?
Soy un firme defensor de la tecnología colaborativa. Es fundamental colaborar tanto con clientes como con competidores en este ámbito. Tenemos que colaborar también en innovación tecnológica. Ese es uno de los motivos de mi presidencia en Logistop. Es nuestro deber hacer la logística en España más competitiva. En FM Logistic, estamos al tanto de todas las innovaciones que se pueden implementar e impulsamos el desarrollo a través de nuestras propias soluciones robóticas, como un inventario por visión automática. También incorporamos soluciones de nuestros proveedores, como puede ser un picking muy especializado que tenemos para un cliente de cosmética.
Somos punteros en este sentido, aunque orientamos nuestras soluciones a una automatización flexible. No implantamos almacenes automáticos, sino que priorizamos soluciones robotizadas flexibles. Los contratos con clientes no suelen superar los tres años. Por ello, intentamos buscar la mejor solución en el mercado, a la par que la más adaptable. El problema de los almacenes automáticos es que requieren unos 20 años de uso para amortizarlos. En ese periodo, los parámetros logísticos han cambiado. Por eso, privilegiamos las soluciones de automatización flexible.
¿Tienen pensado realizar próximamente nuevas inversiones en España ?
Vamos a invertir en una hidrogenera, un contrato que firmaremos a lo largo de esta semana. En FM Logistic, pensamos que el hidrógeno es una solución a medio plazo. Es incomprensible que España no tenga soluciones de hidrógeno con energías renovables. Siendo un país con una dependencia energética tan grande, no hemos sido capaces de aprovechar la energía solar. Las hidrogeneras basadas en energía solar son la solución ideal para este país. Es decir, vamos a producir hidrógeno a través de energía solar que será consumido por nuestras carretillas o bien en vehículos comerciales e industriales. Pretendemos implantar en nuestro almacén de Illescas (Toledo) una hidrogenera, ya que creemos que es una gran solución para afrontar el problema energético en España.
Es incomprensible que España no tenga soluciones de hidrógeno con energías renovables”
¿Cómo se presenta este ejercicio para FM Logistic con el impacto de la crisis sanitaria y económica?
Trabajamos esencialmente con productos de consumo rápido a un coste relativamente bajo, es decir, Fast Moving Consumer Goods. Por ello, no hemos notado tanto el efecto de la pandemia del Covid-19 como otros sectores. Al ser una compañía familiar bastante robusta a nivel financiero y al estar bien posicionados comercialmente, nos ha resultado más sencillo encajar este impacto en nuestra actividad. En nuestro caso, ha sufrido, principalmente, el segmento de transporte internacional en cosmética. En este sentido, no va a reducirse la facturación en gran medida, aunque probablemente no alcance las cifras de 2019. Sin embargo, este año tendremos un volumen similar, con un decremento quizás del 7% o 10% a finales de año. En nuestro caso, nos veremos más afectados por los efectos de la crisis económica que se está gestando y de la cual empezaremos a notar los efectos a partir de septiembre, en función de cómo se desarrolle estructuralmente la crisis y de la liquidez que la Unión Europea otorgue a España. No obstante, seguimos estando bien posicionados, pues los sectores de alimentación y cuidado personal no suelen resentirse tanto como otros.
Prevemos que 2020 se salde con un decremento entre el 7% y el 10% debido a la crisis económica”
¿Cuál ha sido el impacto que ha provocado el Covid-19 en la cadena de suministro de FM Logistic?
En un principio, registramos mermas en el transporte internacional. Uno de los mayores problemas que afrontamos fue la falta de stock que, unido al incremento exponencial de la demanda en los supermercados, llegó a generar desabastecimiento en algunos hipermercados. Es evidente que la flexibilidad de la cadena de suministro no ha sido lo suficientemente ágil como para responder a tiempo. En lo relativo a los materiales de protección contra el Covid-19, también se resintió la falta de organización por la escasez de mascarillas. No obstante, pudimos aprovisionarnos antes de tiempo por la información que nos transmitían nuestras oficinas desde China, lo que nos permitió anticiparnos. Nuestra expansión internacional también nos ha facilitado adelantarnos a la situación, como por ejemplo con la temprana implantación de ciertos sistemas para la lectura de la temperatura corporal en los centros logísticos. A pesar de ello, ha sido como un tsunami del que ya nos estamos recuperando.
¿Qué cree que ha fallado?
La incertidumbre ha sido muy grande, sobre todo a nivel laboral. Ningún país ha tenido la flexibilidad y velocidad para adaptar el sistema laboral a lo que ha ocurrido. Por ello, hemos tenido que ajustar nuestra producción y orientarla al ecommerce para intentar compensar el descenso de abastecimiento de comercios tradicionales. Sin embargo, esto no ha llegado a compensar las ventas.
Ningún país ha tenido la flexibilidad y velocidad para adaptar el sistema laboral al Covid-19”
¿Cuáles son los retos y las oportunidades que ha generado esta situación?
Otras empresas nos han pedido colaboración durante este periodo. Somos una compañía muy sólida desde el punto de vista financiero. Por este motivo, compañías que no lograban gestionar eficientemente la cadena de suministro han solicitado nuestra ayuda. De alguna manera, nos hemos adaptado a las necesidades del momento e incluso hemos incrementado personal en algunos segmentos de las operativas. Bien es cierto que, en otros sectores, también hemos tenido que recurrir a ERTEs debido a la falta de producción, aunque no han afectado a más del 10% de la plantilla en ningún caso y ya están prácticamente de vuelta a una actividad normal. Lo que no sabemos es si recuperaremos de nuevo el nivel de ventas tradicionales precoronavirus. Es una gran duda a día de hoy, pues con la crisis económica que se está gestando no sabemos cuál será su impacto en la segunda mitad del año. Probablemente, la mayoría de las empresas deberán reposicionar sus estrategias de cara al futuro para orientarse de manera más definitiva al online.
¿Prevé un aumento en los precios para compensar los gastos asociados generados por la necesidad de higienizar las operativas y la adquisición de EPIs?
Efectivamente, la adquisición de EPIs ha supuesto un incremento en los costes de las empresas. No obstante, se han compensado con creces con la bajada que ha sufrido el petróleo. Lo que no se ha compensado, desde luego, es la falta de actividad. Con lo cual, los precios del transporte no han crecido porque ha habido mucha capacidad disponible. La onda de demanda y oferta en el transporte es mucho más fuerte que el efecto que puedan tener el coste de los EPIs. Ahora vamos a ver una onda de oferta amplia. Veremos qué sucede en verano, puesto que generalmente suele aumentar la actividad, pero sin turismo puede que haya sobrecapacidad. En definitiva, el precio estará muy poco condicionado por los EPIs, pero sí por el petróleo y por la capacidad versus la demanda.
¿Cómo ve el futuro de la logística postcoronavirus?
La logística en general se ha visto reforzada por su papel clave. Nuestro rol se ha visto reforzado, aunque debemos mantener esa tendencia y estar más atentos al crecimiento del ecommerce. Posiblemente, tengamos que adaptar ciertas infraestructuras y gestionar mejor la distribución urbana para que no se convierta en una molestia, es decir, que se acumulen demasiadas furgonetas circulando en las urbes. Creo que se resolverá, se optimizarán las cargas y entraremos en la racionalidad de la logística urbana.
El precio estará poco condicionado por los EPIs, pero sí por el petróleo y la oferta y la demanda”
¿Qué estrategias y segmentos van a priorizar a medio y largo plazo en la Península Ibérica?
Nuestra estrategia está basada en almacenes propios, tenemos una empresa que construye nuestras propias naves logísticas de gran tamaño. A medio y largo plazo, tenemos pensado desarrollar almacenes en un terreno que hemos adquirido en la zona noroeste de Madrid y vamos a entrar próximamente en Catalunya y en Portugal. A su vez, hemos inaugurado en Valencia una pequeña nave que es el germen para un gran proyecto futuro en la misma comunidad. Por otro lado, exploramos oportunidades que nos van apareciendo, como por ejemplo en Ferrol (Galicia), donde nos ha surgido la oportunidad de una nueva colaboración con su puerto. Antes de iniciar la construcción de una infraestructura logística básica, desarrollamos, en primer lugar, los equipos humanos. De hecho, los equipos de Valencia, Barcelona y de Galicia ya están incorporados y han comenzado a trabajar. Así, en cuanto aparece una oportunidad, podemos aceleramos los planes iniciados. En la Península, apostar por crear toda una estructura logística pesada. En cuanto a los sectores, priorizamos el retail y los bienes de consumo rápido y es posible que entremos en cosmética, aunque el 70% de nuestra actividad es Fast Moving Consumer Goods.
¿Están dispuestos a crecer vía adquisiciones en determinados nichos de mercado?
Siempre analizamos la posibilidad de crecer a través de la adquisición de empresas que sean compatibles con nosotros. Somos muy selectivos, porque tenemos una cultura bastante fuerte y familiar, pero sí lo contemplamos como una posibilidad y nos planteamos continuamente adquisiciones. No obstante, no queremos aprovecharnos del momento para adquirir una empresa en dificultades. Cuando adquirimos, construimos un proyecto a largo plazo, buscamos una complementariedad de nuestras ofertas. De todas formas, nuestro crecimiento ha sido fundamentalmente orgánico. Si compramos, suele ser porque nos surge la necesidad de expandir nuestros servicios en algún país en concreto o en algún segmento. La ultima de las adquisiciones que hemos realizado ha sido para crecer en Vietnam, pues es una economía aún poco desarrollada, pero que creemos que es un país de futuro. Tenemos el punto de mira en otros países como México, Sudáfrica o algún otro país asiático.
