21 de abril de 2021 | Actualizado 18:02
Jaume Bonavia Director general de Alfil Logistics

“El precio es un factor importante, pero la capacidad, disponibilidad, flexibilidad y agilidad son determinantes”

Jaume Bonavia | Alfil Logistics

Perfil

Jaume Bonavia
Jaume Bonavia
Desembarcó en el negocio de la logística en 1996. En los seis primeros años en el sector, trabajó como directivo en uno de los grandes actores mundiales de intercambio de palets. Posteriormente, se incorporó a una compañía tecnológica especializada en el ámbito logístico. Fue en 2006 cuando Jaume Bonavia se unió al grupo Damm, del que forma parte Alfil Logistics, compañía participada también por Renfe.

Las crisis pueden afrontarse o dejar que te arrastren hacia un lugar u otro. Más allá del coste humano de la pandemia, también ha motivado desequilibrios económicos profundos. En este contexto, los operadores logísticos se han visto obligados a transitar por diversas etapas al ritmo de contagios. Sin embargo, tras muchos meses con un horizonte nublado, la campaña de vacunación, con sus vaivenes, abre un escenario de mayor certidumbre económica. Por ello, el director general de Alfil Logistics, Jaume Bonavia, se muestra confiado en que “habrá una aceleración de la actividad a partir de mayo hasta finales del ejercicio”. La pandemia ha mostrado la tirantez de algunas costuras de la cadena logística mundial, que repasamos con el responsable de esta compañía logística, así como la estrategia de la firma para afrontarlos.

Un año después del inicio de la crisis pandémica, ¿hemos aprendido algo desde el punto de vista de la logística?

Hemos aprendido a dejar de ser necesarios para ser imprescindibles. Hemos pasado de ser transparentes a ser relevantes para la población en general, no solamente para el sector logístico. Por otro lado, el precio es siempre un factor importante, pero sí que hemos aprendido que el servicio medido en términos de capacidad, disponibilidad, flexibilidad y agilidad han sido determinantes en el Covid-19 y lo será también en adelante. Hemos aprendido a operar a nivel de teletrabajo, distinguir lo importante de lo urgente, siendo lo importante la salud de las personas, algo que se daba por hecho.

¿No nos estamos olvidando demasiado rápido de algunas cuestiones?

Aún es pronto para evaluar el impacto, pero sí que hay lo que se llama las ‘lessons learnt’, lecciones aprendidas, como la excesiva dependencia productiva y logística de Asia, que se notó especialmente durante el primer estado de alarma de hace un año. Nos ha hecho abrir los ojos y ver que no siempre podemos depender del mismo actor en todos los campos. Esto tiene que hacer reflexionar, desde la Administración hasta al sector privado, para buscar soluciones.

La excesiva dependencia de Asia debe hacernos reflexionar para buscar soluciones”

En el caso de Alfil Logistics, ¿cómo les ha afectado el coronavirus y qué efectos ha provocado en sus resultados de 2020 y estrategia futura?

El Covid-19 no ha sido ajeno a Alfil Logistics, y vamos a decirlo en términos positivos: a pesar de haber reducido los ingresos en torno al 14%, hemos conseguido dar resultados positivos en términos tanto de ventas como de beneficio. Realmente estamos satisfechos desde todas las ópticas, a pesar de la dureza del 2020 y lo que está pasando en 2021.

¿Eso quiere decir que han logrado mantenerse por encima de los 100 millones de euros?

Cuando estalló el estado de alarma en marzo de 2020, nuestros objetivos eran no descender de la cifra mágica de los 100 millones de facturación y lo hemos conseguido con creces. Se están acabando de formular las cuentas, pero estamos en torno a 104 millones de euros, con lo cual estamos más que orgullosos de las cifras conseguidas, a pesar de la pandemia.

¿Cómo afrontan el ejercicio actual? ¿Prevén realizar ajustes de personal, nuevas inversiones, seguir con su política de diversificación de clientes…?

El año 2021 se está presentando de forma contradictoria. Por un lado, lo que llevamos de año no está siendo mejor que el 2020, pero dependiendo del ritmo de vacunación, los datos apuntan a que habrá una aceleración de la actividad a partir de mayo hasta finales del ejercicio, esperamos cumplir las expectativas que nos hemos marcado. Por otro lado, a priori, en Alfil no prevemos ajustes de personal y mantendremos las inversiones previstas para este 2021, tal y como lo teníamos planeado. Vamos a seguir creando nuevos servicios, que tenemos ahora mismo en fase de desarrollo, porque creo que la clave es ofrecer siempre el valor añadido de nuestros clientes actuales y potenciales.

Daremos un salto más en la digitalización de la última milla para optimizar las devoluciones”

¿Qué inversiones tienen previstas en materia de automatización y digitalización?

Las principales girarán alrededor de Alfilxpress, que es un nuevo servicio que lanzamos en pleno estado de alarma, principalmente en sorters que estamos ya estudiando para ganar capacidad, velocidad y productividad. También planeamos dar un salto más en la digitalización de la logística inversa de la última milla para optimizar las devoluciones, caballo de batalla del sector ecommerce. Ahí tenemos mucho que aportar, sin olvidar las tradicionales inversiones en sistemas que estamos realizando de forma recurrente cada año.

Respecto a Alfilxpress, que lleva en el mercado un año, ¿qué estrategia van a seguir, más allá de intentar mejorar ese problema que existe en el sector de la logística inversa? ¿Van a incrementar determinados perfiles de clientes o los que ya tienen están creciendo en volumen?

Estamos incrementando los clientes existentes de forma exponencial. Por otro lado, estamos trabajando en lo que denominamos ‘full service’, que es ofrecer al potencial cliente desde el diseño de la web a transacciones de pago, el customer service, el back office y toda la logística ligada a ese ecommerce. Esto es un valor añadido respecto a competidores que nos da fuerza para afrontar nuevos hitos en Alfilxpress.

Falta concienciar al consumidor de que los pedidos online se tienen que estandarizar al máximo”

En este mercado tan competido del ecommerce, ¿cree que existe mercado para todos? ¿Es sostenible desde todos los puntos de vista el actual modelo de comercio electrónico?

Esta cuestión está actualmente en pleno debate en todas las administraciones locales, autonómicas y estatales. Se está trabajando en regular de alguna manera todo el sector ecommerce. Soy partidario de que el modelo actual no es sostenible en el tiempo. No tiene ninguna lógica que a un mismo edificio cada día vayan, por ejemplo, siete furgonetas de diferentes empresas a entregar 27 paquetes. No importa el número, sino la frecuencia de vehículos de última milla que se desplazan por las ciudades. Esto se tiene que articular de alguna manera para solucionarlo y, al final, redundar en el medioambiente. Está encima de la mesa y hay diferentes modelos: en Barcelona se están planteando el conocido peaje; en Madrid, cerrar la zona centro restringiendo los horarios… Cada ciudad está intentando buscar las alternativas más viables para acomodar todo el sector ecommerce.

Por otro lado, también falta concienciar al consumidor en general de que los pedidos de ecommerce se tienen que estandarizar al máximo y que tiene que haber franjas horarias de entrega y recogida a la vez. También se estaba hablando de cómo articular microhubs de entrega y recogida o de crear los bautizados como ‘dark warehouses’, a imagen de las dark stores: almacenes ocultos al público, pero en los que tú eres capaz de entregar y recoger, mediante una clave de acceso, tu paquete. Nos falta camino y hay que ponerse las pilas, tanto las administraciones como los jugadores que estamos implicados en ello.

Alfil ha logrado la segunda estrella de Lean & Green por reducir el 30% sus emisiones de CO2”

En los últimos años, Alfil Logistics se ha significado en el ámbito de la sostenibilidad y han medido y reducido la huella de carbono. ¿Esto es algo que reclaman cada vez más los clientes de un operador logístico?

La verdad es que sí, cada vez nos encontramos más con que existe una demanda por parte de nuestros clientes de la parte de sostenibilidad y reducción de CO2. De hecho, forma parte de los requerimientos del potencial cliente en los últimos tenders o concursos a los que estamos acudiendo. Estamos trabajando en ello hasta el punto de que le han concedido a Alfil la segunda estrella de Lean & Green de Aecoc por ser capaces de superar el 30% de reducción de emisiones de CO2. Estamos especialmente orgullosos de este 10% de más conseguido en estos dos años de trabajo interno y quiero agradecer desde aquí públicamente a todo el equipo que esta detrás de ello. De estos 10 puntos, siete se han logrado por la disminución de los kilómetros en vacío. Es decir, no solamente estamos ahorrando costes en términos de energías renovables con cambios de luces a LEDs o cambios de baterías tradicionales y eléctricas a baterías de litio, sino que también hemos lo hemos conseguido con menos retornos en vacío. Este compromiso de calidad de Alfil lo llevamos en nuestro ADN de agente sostenible, no entendido solamente en términos de medioambiente, sino en términos de que cada año tenemos que generar beneficios para poder seguir siendo sostenibles.

Trabajamos con las navieras para cerrar pactos de medio-largo plazo e intentar estabilizar precios”

Antes ha citado la gran dependencia que tenemos de Asia a nivel productivo. Alfil también tiene una división dedicada al negocio transitario. En este sentido, ¿de qué manera han afrontado los precios disparados del transporte, especialmente de contenedores, entre Asia y Europa?

Con preocupación, porque se han incrementado de forma explosiva. El mercado se ha convertido en una reducida gran subasta: quien paga más es quien más sube al barco. Esta es la realidad, nos afecta a todos los engranajes de la cadena y nos hemos tenido que adaptar de un día para otro, así como nuestros clientes. No obstante, creemos que también va a haber un aplanamiento de los costes del sector naviero y se van a tener que regular porque la concentración excesiva de navieras ha provocado que los contenedores se disparen en origen y en destino. Las navieras, al querer dar un salto más en su cadena de valor, han hecho que haya menos disponibilidad de estos contenedores y esto afecta directamente a los precios. Por nuestra parte, estamos trabajando con las navieras correspondientes para llegar a partenariados de medio-largo plazo e intentar estabilizar los precios, que en estos momentos están disparados. Lo hemos conseguido, por ejemplo, en el caso de las navieras de cabotaje, de nuestro entorno peninsular. Ahí tenemos acuerdos de medio-largo plazo y nos están funcionando muy bien. Esa misma política es la que queremos aplicar con las transitarias de terceros países.

Hasta la fecha, siempre han mantenido un crecimiento orgánico. ¿Van a seguir por ese camino o tienen previsto incorporar valor añadido en algún segmento concreto con la adquisición de nuevas empresas?

Siempre hemos crecido a nivel orgánico, pero no es menos cierto que en estos 20 años de historia se nos han presentado diversas oportunidades generales y de nicho de mercado. Al final, hemos decidido optar siempre por el crecimiento orgánico. Creemos que es más lento, pero nos consolida y nos da más seguridad en el medio y largo plazo, y como nosotros somos un actor de medio y largo plazo, hemos optado por él. Sin embargo, eso no quiere decir que despreciemos alguna oportunidad en algún nicho especifico de mercado, pero aun así, no es nada sencillo: al final te das cuenta de que la actividad que tú controlas en el día a día es más lenta, pero más segura y consolidada, y esto nos da un valor en el medio y largo plazo, como decía al principio.