5 de mayo de 2021 | Actualizado 21:18
Luis Doncel Director general de GLS Iberia

“El apoyo de la Administración en operaciones de microhubs sería más que bienvenido”

Luis Doncel, director general de GLS Iberia | GLS

Perfil

Luis Doncel
Luis Doncel
Con más de 38 años de experiencia en la logística y el transporte, siempre ha estado vinculado con el eCommerce Supply Chain, encargándose de la mejora de experiencia del cliente y adaptando los modelos de negocio a la nueva realidad. En 2016, asumió la responsabilidad de director general de GLS Iberia. Previamente, estuvo vinculado durante más de 11 años a ASM Transporte Urgente como consejero delegado y a UPS durante más de 25 años, asumiendo responsabilidades en diferentes áreas del negocio.

La revolución en las ventas a través de los canales online se ha afianzado con la pandemia. Esta tendencia ha llevado a los operadores logísticos a multiplicar la inversión para adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes, que piden cada vez más trazabilidad, rapidez y comodidad en las entregas de última milla. La tecnología se ha convertido en una herramienta ineludible para responder al mercado en tiempo y forma. Sin embargo, el director general de GLS Iberia, Luis Doncel, apuesta por integrar la automatización de procesos con el factor humano como base para alcanzar la excelencia operativa. “Nuestra combinación de tecnología y el mensajero de toda la vida son una combinación perfecta para trasladar confianza al cliente final”, ha señalado.

¿Cómo están afrontando desde GLS el crecimiento en ecommerce y el cambio de mentalidad de los inversores en inmologística?

Es curioso porque nuestro modelo de negocio en Iberia está compuesto por más de 480 agencias, que también se puede interpretar desde la perspectiva de que son 480 microhubs. Ese cambio de terminología parece que da una idea más moderna de la compañía. Esas agencias o microhubs están estratégicamente ubicadas en las ciudades más importantes de España, lo que implica un modelo de capilaridad muy interesante desde la perspectiva del cliente, y además, reforzado con una estructura de 3.500 ParcelShops o puntos de conveniencia. Así, el modelo de capilaridad da un salto más allá y se convierte en un modelo de proximidad. Además, disponemos de 41 depots o hubs corporativos ubicados también estratégicamente en la Península Ibérica. De esta forma, el cliente tiene acceso a todo ese ecosistema que compone una red que cubre 40 países y que tiene presencia en Canadá y la zona oeste de Estados Unidos. Por todo ello,creo que tenemos un modelo de negocio muy completo, donde llevamos ya unos años experimentando estar cerca de los clientes a través de microhubs. Lo único que nos hace falta cambiar la terminología. Desde el punto de vista del emprendedor español, cualquier apoyo de las administraciones públicas para que esas operaciones sean más eficientes sería más que bienvenido.

Hemos avanzado estos meses lo que avanzaríamos en un plan de negocio a cinco años vista”

El grupo GLS facturó 3.600 millones de euros y entregó 667 millones de paquetes el año pasado y solo en España, GLS contaba con 29 hubs y delegaciones y más de 460 agencias. ¿Se han podido mantener esas cifras con la pandemia?

Ya ha habido un cambio significativo. Esos 29 hubs ya se han convertido en 41 porque ha habido una ofensiva desde el punto de vista de inversión: las estructuras que teníamos tenían unas capacidades, y durante la pandemia hemos tenido que incrementar e invertir en capacidad dentro de nuestras infraestructuras. De hecho, seguimos creciendo porque cada vez se incorporan más empresarios a nuestro modelo de negocio, gracias a que es un modelo completo con un alcance a nivel internacional muy interesante.

¿Se ha visto GLS forzada a readaptar su modelo de negocio para adecuarse a estos tiempos?

Absolutamente. No solo hemos tenido que invertir en capacidad, sino que hemos tenido que adaptar el modelo de negocio a soluciones de entrega con contacto cero, invertir en el departamento de IT, donde hemos generado un número de puestos de trabajo con jóvenes especialistas en Big Data para poner las herramientas en manos de nuestros empresarios y mensajeros, etc. Por lo tanto, hemos tenido que reaccionar, porque en estos últimos meses hemos avanzado lo que avanzaríamos en un plan de negocio a cinco años vista.

¿Qué nuevas modalidades han introducido para garantizar las medidas de seguridad de sus trabajadores y prevenir riesgos ante los clientes?

Desde las mas básicas, como dotar a todo nuestro equipo de sistemas de protección individual, hasta novedades como introducir hace unos meses un Corona Tracer, que es un aparato que llevan todos nuestros empleados y colaboradores en todos nuestros hubs. Mide la distancia entre personas, y cuando hay distancias inferiores a metro y medio, nos avisa. En el caso de que hayamos tenido algún caso de alguien de dentro de la compañía que haya estado en contacto con un positivo de fuera de ella, a través de este aparato podemos detectarlo. Es un dispositivo muy sencillo, pero nos ha ayudado mucho a controlar la distancia social.

Desde el punto de vista de los clientes, teniendo a nuestros mensajeros equipados con protección individual, nuestro departamento de IT desarrolló las entregas de contacto cero y un servicio de entrega donde el cliente puede recibir un pin que trasmite a nuestro mensajero. Él lo introduce en su PDA, se confirma la entrega y se podrían usar también modalidades de pago contra reembolso con contacto cero. Esos productos han llegado para quedarse. Si hace un año me hubieras preguntado si esto era posible en nuestro sector, te hubiera dicho que no. Pero la necesidad que ha imperado en este periodo de pandemia nos ha hecho evolucionar hacia soluciones de contacto cero.

Nuestros mensajeros conocen a los clientes y, por ello, la solución digital pasa a segundo plano”

¿Qué resultados están arrojando los nuevos servicios de última milla contactless que se pusieron en marcha cuando apareció el Covid-19?

Desde el punto de vista de resultados, el primero y principal es haber limitado el contacto y haber protegido a la sociedad. Sin embargo, nuestro modelo está basado en empresarios que tienen agencias de barrio de toda la vida y el mensajero es el mensajero del barrio de toda la vida. Como llevan muchos años distribuyendo en las mismas zonas y conocen a los clientes, ahí se genera un elemento de confianza donde la solución digital pasa a un segundo plano. Hay un nivel de confianza tal que, cuando cualquier otra empresa con una buena solución tecnológica envía mensajeros distintos cada día, ahí se genera un elemento de desconfianza. Creo que nuestra combinación de tecnología y el mensajero de toda la vida es perfecta para trasladar confianza al cliente final.

¿Cómo ha funcionado en el mercado el servicio PharmaService, para el envío de productos del sector de la salud?

Cada vez estamos viendo que hay más volumen de farmacias que se han lanzado a la venta online y estamos viendo clientes que van más allá de los laboratorios a los que hacemos entregas diariamente, sobre todo de servicios premium, servicios urgentes en hospitales, material quirúrgico, etc. Estamos viendo aparecer pequeñas cuentas en toda España que significan una tendencia dentro de nuestro modelo de negocio y de lo cual estamos muy satisfechos, porque, a través de nuestro modelo de proximidad, que va creciendo, estamos cerca no solo del laboratorio, sino de esas farmacias que tienen una apuesta de cercanía.

Los clientes buscan trazabilidad online, que se está convirtiendo en absolutamente determinante”

¿En qué medida han cambiado las necesidades específicas del mercado de la península ibérica en los últimos años?

El cliente quiere la entrega rápida y quiere flexibilidad. Lo que permiten las soluciones tecnológicas es que el cliente, cuando recibe el primer aviso de que su paquete está en camino, tiene la opción, a través del servicio delivery service, de acomodar la entrega a sus necesidades. Esto hasta hace unos años era impensable. Es verdad que en países como los nórdicos es una práctica habitual que la sociedad vaya a retirar los paquetes a los puntos de conveniencia. En España, esto ha llegado más tarde y estamos viendo una tendencia generalizada a que el cliente final cada vez elige una entrega más cómoda en la red de ParcelShops.

La automatización es una tendencia creciente en el ámbito de los almacenes. ¿Cómo ha incorporado GLS la innovación en tecnología y el concepto de sostenibilidad a sus procesos operativos?

Hemos invertido en sistemas de mecanización automatizados. En nuestro caso, siempre intentamos que haya una combinación con sistemas manuales de clasificación. Estamos viendo en el auge del ecommerce que hoy también se compran cintas de correr en casa. Los distintos volúmenes que estamos moviendo nos permiten que una parte de la cadena vaya automatizada y la otra, con procesos manuales de descarga para dar servicio no solo a la paquetería pequeña, sino a ese tipo de producto que hoy se está comprando como consecuencia de la pandemia. El cliente también necesita trazabilidad online y todos nuestros sistemas de manipulación de mercancía generan estatus de mercancía transparentes para el cliente, que está viendo el trayecto de su paquete hasta el momento de la entrega. Cada vez son más los clientes que buscan esa trazabilidad online y accesible, que se está convirtiendo en absolutamente determinante.

Desde el punto de vista de sostenibilidad, estamos haciendo repartos con triciclos eléctricos, con patinetes eléctricos, y cada vez son más las inversiones en soluciones eléctricas. Es verdad que las infraestructuras a nivel de España todavía tienen que mejorar, pero nuestros empresarios en sus microhubs están instalando incluso terminales de cargas eléctricas.

Las infraestructuras deben mejorar, pero muchas empresas ya disponen de puntos de recarga”

¿Cuáles son las perspectivas a futuro de GLS Iberia para el año que acaba de empezar?

Todos los entendidos en la materia dicen que el canal online y la revolución que hemos vivido en España han llegado para quedarse. Todo el mundo habla de crecimientos de doble dígito dentro de nuestros entornos de mensajería urgente y nosotros estamos haciendo revisar nuestras capacidades en diferentes zonas de España. La apuesta del accionista va a seguir siendo invertir en capacidad y estoy absolutamente convencido de que las magnitudes del año que viene en microhubs e inversiones en capacidad van a ser muy diferentes a lo que tenemos hoy.

¿Qué nuevos proyectos se plantea GLS Iberia y que ámbitos y localizaciones considera claves para ello?

Madrid es el corazón de nuestra industria, todos los cruces nacionales pasan por ahí. Por lo tanto, será el centro de máxima atención e inversión de la compañía. Es verdad que estamos viendo un cambio en el modelo logístico de algunos clientes. Estamos adaptándonos a esa nueva realidad y aquí nuestro modelo de proximidad es una gran herramienta y una gran solución para esos clientes que están apostando por usar sus grandes tiendas como microhubs logísticos. Por lo tanto, creemos que ese modelo va a seguir creciendo, y nosotros, con nuestros modelos de proximidad, vamos a acompañarlos en esa nueva aventura.

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