18 de mayo de 2021 | Actualizado 18:44
Eduardo Compains Director de Logística de BSH Spain

“Tenemos cierta dependencia de Asia, pero una de nuestras fortalezas es que fabricamos en España y en Europa”

Eduardo Compains, director de Logística de BSH Spain | BSH

Perfil

Eduardo Compains
Eduardo Compains
Forma parte de BSH desde 1998. Ha pasado por diferentes departamentos del fabricante de electrodomésticos. Comenzó como ingeniero de Desarrollo pasar a ser jefe de Laboratorio de Calidad, jefe del Departamento Técnico para el Servicio de Posventa y responsable de Operaciones de Almacenaje y Transporte. Desde 2014, ocupa el puesto de director de Logística en BSH Spain.

La filial española de la alemana BSH comercializa en España Bosch, Balay y Siemens, tres marcas que lideran el mercado del electrodoméstico y a las que las acompañan dos más especializadas y dirigidas a estudios de cocina y alta gama, Gaggenau y Neff. Frente a la situación derivada del cierre de tiendas físicas (su principal punto de venta), su director de Logística, Eduardo Compains, explica cómo apoyarse en “socios logísticos fuertes” y fabricar en España les ha ayudado a superar el 2020 y a afrontar el ejercicio actual en mejores condiciones que otras empresas. 

¿Cómo ha afectado a la producción y a la cadena de suministro de BSH Spain las disrupciones provocadas por la crisis del coronavirus? 

En lo relativo al mercado, lo que ha definido este periodo es el que, por un lado, los electrodomésticos inicialmente no aparecían como bien de primera necesidad, lo cual motivó el cierre de las tiendas de estos productos. Sin embargo, la realidad es que eran y son necesarios, lo que generó un enorme atasco hace aproximadamente un año. La forma tradicional de distribuir electrodomésticos, que son las tiendas (el comercio offline), se cerró y el mercado se estranguló completamente porque el online fue incapaz de absorber el offline. Lo poco que consiguió seguir vivo motivó una gran tensión de las estructuras. Las capacidades destinadas a la entrega domiciliaria a través de ventas online han explotado porque puedes tener incrementos del 40% o 50% en dos semanas. De cara al aprovisionamiento, se pararon las fábricas y cuando estas comenzaron a abrir se disparó la demanda. Pasamos de estar encerrados a que las tiendas reabrieran y debimos responder a esa demanda embolsada. Además, a nosotros nos afectó doblemente, por un lado para cubrir las necesidades del mercado local y por otro por la exportación que hacemos a otros países. 

¿Tienen cierta dependencia de Asia en su cadena de suministro? En caso afirmativo, ¿es posible buscar alternativas más próximas?

Que levante la mano la empresa que afirma que tiene cero dependencia de Asia. Evidentemente, tenemos cierta dependencia de proveedores asiáticos y me atrevería a decir que no es tan aguda como puede ser en otras empresas, pero algo nos afecta. No hay que olvidar que una de nuestras fortalezas es que fabricamos en España y en Europa, y eso ayuda. Tenemos ciertas dificultades, si bien, no es lo mismo traer de China microchips que frigoríficos. Parece algo muy banal, pero es importante. Al fabricar estos frigoríficos en España te puedes plantear traer los microchips por avión, pero no los frigoríficos. Si tuviésemos una deslocalización industrial y no tuviésemos fábricas en España, la historia que estoy contando ahora sería tremendamente diferente. 

Que levante la mano la empresa que afirma que tiene cero dependencia de proveedores asiáticos”

Los precios en el transporte llevan meses con una tendencia alcista, ¿cómo está afectando a BSH? ¿Los están repercutiendo en sus productos?

Aquí la situación es la misma, nos afecta de alguna manera porque somos exportadores y traemos producto desde Alemania y desde Polonia, fundamentalmente. La cuestión es qué tipo de acuerdo tienes con tus socios logísticos y transportistas. Si tienes un acuerdo de aquí a dos o tres años vista, pues esto te afecta de una manera mucho más leve que si estás saliendo constantemente al ‘spot market’ a ver cómo están los precios. Intentamos tejer alianzas de cierto recorrido con nuestros socios logísticos, no somos partidarios de salir todos los días a ver cómo está el mercado, sino que buscamos acuerdos de larga duración que nos amortiguan un poco. 

En marítimo, traemos cosas de China, pero no son volúmenes relevantes y, a parte, insisto, intentas tener contactos con los proveedores de transporte a largo plazo. Oímos “se ha multiplicado el flete desde China por dos”, sin embargo, para nosotros no es un problema en este momento. En el caso del transporte desde Europa, ahí la historia cambia radicalmente, porque movemos un montón de camiones y es mucho volumen y la clave es tener unos contratos a largo plazo que te den estabilidad en los precios. Hay momentos en los que hay picos y más allá de los contratos que tengas necesitas un extra de transporte, algo que tienes que pagar más caro, pero se trata de casos puntuales. Igual no recoges hasta el último euro en tiempos de precios muy bajos, pero te ofrece una estabilidad que puedes trasladarles a tus clientes.

¿Cómo afrontan los desequilibrios en los flujos de transporte y los retornos en vacío?

Buscamos los partners adecuados que gestionen este tema. Somos un fabricante de electrodomésticos y no seríamos buenos gestionando este tipo de riesgos, no tenemos flota propia. Nos apoyamos al 100% en proveedores y son quienes gestionan este tema. Por ejemplo, hemos intentado desde hace varios años, junto con otras empresas del entorno en Aragón, tener una ruta ferroviaria estable hacia Francia y es algo que no hemos conseguido porque no ha habido forma de vencer esto mismo, el tema de los retornos en vacío. Por el motivo que sea, es posible sacar mercancías con ciertos volúmenes hacia Francia pero es imposible volver desde Francia con esos mismos volúmenes. Por ponerte un ejemplo de dónde nos hemos estrellado. 

La cuestión es qué acuerdo tienes con tus socios, no salir todos los días a ver cómo está el mercado”

¿Trabajáis u os planteáis trabajar con ciertas estrategias que están llevando a cabo algunas empresas para evitar estos retornos en vacío, como coordinarse para compartir vehículos?

A nivel de mercado local, la verdad es que no, porque afortunadamente los volúmenes que movemos nos permiten no acudir a esto. Hablo de este momento, porque ha habido veces que sí. Al final, trabajamos en el entorno de Zaragoza y hay una actividad logística fuerte. Hay empresas del entorno de los bienes de consumo con volúmenes y sí que ha habido momentos en los que hemos cerrado alianzas para poder ir con una frecuencia alta a determinados destinos, así como en momentos de crisis para el mercado laboral. En la parte de exportación lo que hacemos es la reposición de los almacenes de otras subsidiarias, con lo cual da juego para enviar siempre los camiones llenos. 

Inauguraron en 2018 un nuevo almacén en Plaza, de 15.000 metros cuadrados, que distribuye piezas a las fábricas del grupo y que tenía la previsión de ahorrar el 30% al año en transporte. ¿Se han cumplido las expectativas? ¿Han establecido más almacenes de estas características?

Nos instalamos en Plaza en el año 2010 con un centro logístico de producto terminado y en el 2018 un almacén para el aprovisionamiento de las fábricas del entorno (Montañana y Cartuja, que fabrican hornos, placas de inducción y lavadoras). El almacén que abrimos en 2010 recoge la producción de estas fábricas y complementamos este con el centro orientado al aprovisionamiento de estas fábricas. Lo que hacemos es utilizar el sistema de transporte ‘shuttle’, es decir, unos camiones con plataformas rodantes y descarga rápida, que descargan material en un edificio y lo recogen en el otro para volver a las fábricas. Con eso, hemos ahorrando unos 5.000 vehículos al año. Conseguimos reordenar todo el aprovisionamiento a fábrica. 

El canal mayoritario para nosotros era el offline y, cuando se cerró, el online no pudo sustituirlo”

¿De qué manera afecta el auge del ecommerce a una fabricante como BSH?

El hecho es que el canal mayoritario para nosotros era el offline y se cerró de un día para otro, ante lo que la estructura existente en el online no pudo sustituirlo. La mayoría de ventas que hacemos es a distribuidores y quienes están haciendo esa venta online en muchos casos son ellos. Sí percibimos, a través de ellos, que el online está creciendo. En este escenario, cada vez la gestión del ‘long-tail’ es más importante y hay que ser capaz de dar una respuesta rápida.

¿Cuál va a ser la inversión logística para este 2021? ¿Estudian abrir más almacenes o van a ir más dirigidos a la automatización, la digitalización,..?

No está en la agenda invertir en más instalaciones y edificios porque no vemos la necesidad; el footprint que tenemos es lo que necesitamos. En digitalización por supuesto, al final la logística y la gestión de la información van unidas y cuanto mejor sea tu gestión de la información, más valor va a aportar la logística. Automatización, por otro lado, es complicado por la propia naturaleza de las mercancías que utilizamos y la flexibilidad que requerimos. Tenemos unos productos muy voluminosos y ahora mismo no vemos en el mercado soluciones que pudiéramos implementar. No somos un centro de investigación tecnológica y, de alguna forma, lo que hacemos es aplicar que se estén comercializando y no vemos grandes oportunidades por el lado de la automatización. 

Siempre hay margen de mejora y es cuestión de mirar con mayor profundidad. Uno de los ‘core competence’ que tenemos que desarrollar es la entrega de última milla. Muchos de nuestros distribuidores aprecian esta línea de trabajo y, aunque ellos lo venden, nos piden que nosotros nos encarguemos de la entrega. Estamos puliendo la interacción con el usuario para darle un servicio lo más digital posible: que el día de la entrega sepan en tiempo real donde está su aparato, que hayan podido previamente elegir la ventana horaria en la que desean recibirlo… Es ahí donde estamos enfocados y es ahí donde tenemos que seguir trabajando y avanzando.