16 de mayo de 2021 | Actualizado 11:01
Benito Vicente Director de Supply Chain de Leroy Merlin

“Vivir a base de tenders o concursos cada tres o cuatro años no te da estabilidad en supply chain”

El director de Supply Chain de Leroy Merlin en España, Benito Vicente | Leroy Merlin

Perfil

Benito Vicente
Benito Vicente
Forma parte del Grupo Adeo, al que pertenece Leroy Merlin, desde hace 19 años, donde comenzó como controlador de Gestión Regional de Leroy Merlin, para posteriormente pasar a ser el director financiero y director de Supply Chain de AKI. En 2015, pasó a formar parte de la compañía en Italia como director de Performance. Fue en 2020 cuando Benito Vicente pasó a formar parte de nuevo del equipo de Leroy Merlin como Leader Supply Chain.

La crisis sanitaria ha dejado al descubierto el rol esencial de la logística y la cadena de suministro para el gran público, un sector que ha visto sus proyecciones de futuro aceleradas para dar respuesta a una demanda cambiante y más proclive al ecommerce. El cierre temporal de las fábricas y los comercios hace un año, la subida de los precios del transporte y la crisis económica derivada de la pandemia han supuesto grandes retos para todos los actores del sector, incluidos los cargadores. Sin embargo, incluso con todos esos obstáculos, muchas empresas han sorteado la situación y han experimentado resultados positivos, como es el caso del retailer de bricolaje Leroy Merlin, que a través de los canales de venta a distancia facturó 160 millones de euros en 2020,el 167% más. Su máximo responsable de Supply Chain en España, Benito Vicente, analiza los vaivenes del último año y explica cómo el grupo afrontó sus cambios internos.

Leroy Merlin en España ha estado durante los últimos años inmersa en cambios constantes de operadores o socios logísticos. ¿Por qué decidieron realizar su propia logística? ¿Qué valoración realizan de dicha decisión tras el tiempo transcurrido? 

Seguramente fue una decisión extraña en el mercado, pero en el fondo nos anticipamos en decir que la supply es estratégica; hay una parte que puedes hacer inhouse y otra parte que puedes externalizar. En 2018, lo que hacemos es pasar a trabajar inhouse en nuestro almacén principal en aquel momento, el de Torija (Guadalajara), de forma que todas las personas que habían pasado por diferentes tenders (concursos) y operadores pasan a ser gestionados directamente por nosotros. Al final una de las reflexiones que nos hacíamos es que vivir a base de tenders cada tres o cuatro años no te da estabilidad y una cosa es hacer logística y otra cosa es hacer supply chain. Es muy difícil pedirle a un operador que te mejore tu cadena supply porque tiene una presión de costes muy fuerte. Cuando lo haces en casa, los problemas que puedes tener de estrategia, de proveedores, de circuito o con las tiendas es mucho más fácil de trabajar. Fue un proceso novedoso y dos años después estamos muy satisfechos. Ha funcionado a nivel cualitativo en cuanto al sentimiento de pertenencia de las personas a un proyecto y también a nivel de productividad. Estoy convencido de que el fantástico verano que hicimos el año pasado fue por esto. Tenemos otros almacenes que no operan inhouse y el servicio fue peor. 

A pesar de las dificultades del 2020, ¿el año ha sido bueno para Leroy Merlin como compañía?

Ha sido fantástico. Durante los meses de marzo, abril y mayo, tuvieron cada uno una variante diferente. En marzo, hubo que parar un poco, pero en abril estalló la venta online. En el sector, no estábamos todos preparados como nos hubiera gustado y en tres meses vivimos lo que no hubiéramos imaginado en cinco años. El Covid nos ha permitido mejorar. En el sector había una apuesta teórica, es decir, a todos se nos llenaba la boca de decir “la supply es importante, es el futuro”, pero ahora te das cuenta de que lo que tenías pensado hacer en cinco años lo has tenido que hacer en uno. Todas las empresas hemos mejorado nuestra promesa a cliente. Nosotros este mes de marzo vamos a mover muchos más pedidos en online que el año pasado durante el confinamiento, los plazos son la mitad y el servicio es veinte puntos superior. Esto hoy no estaría sucediendo si el año pasado no hubiera explotado la pandemia. 

Ahora te das cuenta de que lo que tenías preparado para cinco años lo has hecho en uno”

Han implementado la venta telefónica y también impulsado mucho más los canales online, ¿cuál ha sido el resultado? 

Es un buen ejemplo de cómo una situación de crisis te obliga a reinventarte. Cuando nos cerraron todas las tiendas, el equipo digital, junto con las tiendas, lanzó la venta telefónica como nuevo servicio. Las tiendas se convirtieron en minialmacenes, lo que nos permitió acelerar este modelo de venta y hemos estado en torno a 170 millones de euros, multiplicando casi por tres las cifras. Pero el canal de la venta telefónica es de esos ejes estratégicos que tienes en tu plan y, como siempre tienes otras urgencias, nunca lo acabas lanzando. En aquel momento complejo, el equipo digital se centró en eso y ha venido para quedarse. Ahora factura, mínimo, cinco o seis millones al mes. 

¿En qué actores y operadores logísticos se apoya la compañía?

Nos apoyamos en los líderes del mercado y en los partners más estratégicos. Tenemos diferentes variables para elegir los tenders: la escalabilidad, porque si alguien trabaja con nosotros tiene que tener la capacidad de responder a una empresa como Leroy Merlin, a nivel de inversión, talento, etc; también la ecosostenibilidad, relación con el entorno, relación con los trabajadores. Además, también están la parte económica, cualitativa, la de responsabilidad social… Todo ello lo integramos a la hora de elegir a nuestros partners. 

Hemos elegido a operadores que ofrecían un coste superior por su propuesta de sostenibilidad”

En esta línea de sostenibilidad, ¿qué medidas concretas ha tomado Leroy Merlín, tanto en almacenes como en vehículos?

Nos sumamos el año pasado a la iniciativa ‘Lean & Green’ de Aecoc, por el cual nos comprometemos a reducir mínimo un 20% las emisiones de dióxido de carbono. Hay varios ejes: uno es utilizar más el tren en todos los territorios que podemos (por ejemplo, hoy toda la mercancía que va a Canarias, el tramo de Madrid a Sevilla se hace por tren) y otra parte son los almacenes regionales, como el que hemos desarrollado en Valencia, que nos evita que un contenedor suba de Valencia a Madrid para luego volver a Valencia. También hemos impulsado que la parte principal de la energía que es generada en nuestros almacenes, de las cédulas y la energía solar, vaya a la emisión de los vehículos. Tenemos ya seis vehículos con gas y en las zonas urbanas hemos priorizado los vehículos eléctricos en los tender para seleccionar operadores. En algunos casos, hemos elegido incluso un operador que tenía un coste superior porque en la parte de ecosostenibilidad nos salía mejor. Es una variable crítica para nosotros. 

¿Desde cuántos centros logísticos operan en España y qué características tienen?

El almacén más grande es el de Torija, que con la última ampliación y alguna nave colateral dispone de unos 150.000 metros cuadrados. Es donde hacemos tránsito y las operaciones de campañas. Luego tenemos un almacén principalmente de B2C robotizado de 60.000 metros cuadrados en Meco (Madrid). Otro centro importante es el de Valencia, con 36.000 metros cuadrados, donde realizamos toda la parte de la logística del arco mediterráneo para evitar lo que comentaba de los traslados innecesarios. Con esta misma lógica, abrimos el de Barcelona, de 20.000 metros cuadrados, y que da servicio a Catalunya. Por último, tenemos plataformas más pequeñas regionales en Baleares, Sevilla, vamos a abrir ahora en Málaga y la perspectiva es abrir alguno más en Canarias. Estamos apostando por el desarrollo de las plataformas regionales para estar más próximo a nuestro cliente y ganar plazos, especialmente, con los productos voluminosos, pues estamos intentando desarrollar el ‘click and collect’ desde las tiendas y los almacenes regionales.

Vamos a introducir el 100% de las referencias en las tiendas para poderlas vender en pick-up”

Recientemente, anunciaron la reconversión de los puntos de venta en plataformas logísticas de proximidad, en pequeños almacenes para que los clientes realicen compras más rápidas o pasen a recoger pedidos web. ¿Cómo van a gestionar esta iniciativa? ¿Responde al aumento de la demanda de comercio online?

Tenemos una ventaja competitiva que, seguramente, muy pocos actores tienen, y es que contamos con cerca de 150 puntos de entrega, por lo que Leroy tiene a cerca del 80% de los españoles a menos de media hora. La idea es crear un modelo mixto, con una ‘long-tail’ centralizada en los almacenes nacionales y luego una ‘short-tail’ o tener el 20/80 en el que me “aprovecho” de las tiendas porque gano en plazos y gano en proximidad al cliente. Además, con este sistema de ‘pick-up’ no se paga ningún transporte, a diferencia de si se realiza un pedido online a domicilio. Ya contábamos con este sistema con algunas referencias, pero ahora con los desarrollos tecnológicos implementados, en cuestión de semanas estará al 100% y ampliaremos toda la gama de las tiendas para poderse vender en ‘pick-up’. 

En la web, recientemente, establecieron el envío gratuito en más de 10.000 productos. ¿Si este coste no repercute sobre el comprador, sobre quién lo hace? ¿El propósito de estas campañas digitales es compensar que hay más reticencia por parte de los clientes a ir a la tienda física?

No exactamente, esa campaña fue de nuestras marcas propias durante el mes de febrero y, en el fondo, fue todo en contra de nuestra rentabilidad, porque en algunos casos era más baja. Pero, finalmente, en el volumen global movido, te compensa. Cuando lanzas una operación de este tipo, no aumentas precios en ninguna parte de la cadena, sino que va contra tu propio beneficio. Siempre tenemos muchas referencias en transporte gratuito, pero esto lo hicimos para reforzar las marcas propias. 

¿Ha finalizado la integración de AKI? ¿Cuáles han sido los principales retos logísticos?

El gran reto está que, en la misma superficie, vamos a ser capaces de multiplicar la cifra por dos en dos o tres años. El tipo de producto es diferente, porque es más de inversión, más voluminoso y los desafíos son infinitos: meter más stock en la misma tienda, ser capaz de llegar más veces y tensionar más los flujos logísticos y trabajar con proveedores de condicionamiento. Estamos muy orgullosos del proyecto, dos años y medio después los resultados lo avalan.

Recepcionamos toda la mercancía en curso para no colapsar a los proveedores en el primer cierre”

¿Hubo dificultades a la hora de abastecer a los almacenes después del confinamiento? 

Aquí convertimos una debilidad en una oportunidad. España era el país que iba más retrasado en abrir las tiendas y miramos los datos internacionales, como los de Francia e Italia, que habían abierto dos o tres semanas antes y habían disparado sus ventas en acondicionamiento del hogar. Lo que hicimos fue decirles a todos los proveedores principales lo que íbamos a comprar los próximos 90 días y nos comprometimos con ellos. Parecía una locura en algunos casos, pero esta fue la clave de las ventas del verano, el poder disponer de esto. Somos tan grandes que, cuando empezamos a vender mucho, somos capaces de poner en dificultad a muchos proveedores, por ello les anticipamos cuánto les vamos a pedir, cuál es el circuito, etc. Si marcas un objetivo muy alto, es muy difícil que los proveedores te vayan a acompañar y hay que ayudarles, tener una relación muy buena con ellos y tenemos una responsabilidad en establecer relaciones de largo plazo. 

El año pasado, cuando se cerró el país el viernes 13 de marzo nos preguntamos: ¿Qué hacemos con toda la mercancía que está en curso? Igual teníamos en curso unos 1.200 camiones preparados para llegar a nuestras tiendas. Decidimos decirles a los proveedores que hicieran llegar la mercancía a las tiendas para que ellos pudieran vaciar sus almacenes y cobrar. Realizamos un sobreesfuerzo en las tiendas para recepcionarlo, porque de no hacerlo les habría hecho daño a nuestros proveedores. 

¿Cómo han asumido los ERTE que hubo que llevar a cabo en la parte logística?

En Meco, el almacén B2C, no hicimos ningún ERTE, incluso tuvimos que contratar a más gente. En Torija sí hubo algunas semanas en las que tuvimos que solicitar un ERTE para una parte de la plantilla, pero fueron muy pocas y a finales de abril prácticamente lo teníamos levantado todo. En cuanto se abrió todo, fuimos capaces de contratar a 2.000 personas más y hemos comunicado que este año contrataremos a unas 5.000 personas más. Complementamos parte de los ERTE y fueron muy puntuales. Somos un sector privilegiado. 

¿Cuáles son las prioridades inversoras en logística y cadena de suministro de la compañía en España para este 2021?

A nivel de montantes, estaremos por encima de 25 millones de inversión en supply chain este año y, es verdad, que una parte muy grande se va en la renovación de la plataforma digital, de algoritmo y en el sistema de aprovisionamiento. También va dirigido al order management system (oms), a la gestión de almacenes y a la gestión de flota. Estamos trabajando en una reingeniería de todos nuestros sistemas y esa sería la parte quizá más fuerte. En el físico, estamos en una estrategia de aumentar el número de almacenes regionales para tener nuestros 20/80 más cerca de nuestros clientes. Es ya casi oficial que haremos algo en Málaga y, seguramente, en Canarias y estamos buscando opciones en el norte del país. 

 

 

 

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