26 de julio de 2021 | Actualizado 15:11
David Imbernon, Fulfillment Development y Multichannel Manager de Ikea España | Ikea
David Imbernon Fulfillment Development y Multichannel Manager de Ikea España

“Estamos adaptando la cadena de suministro a los nuevos formatos y a un encuentro distinto con el cliente”

Perfil

David Imbernon
David Imbernon
Se incorporó a Ikea España como director de Ventas en IKEA Alcorcón para después pasar al plano nacional de la empresa como responsable de Ventas de Salón y Comedor. Posteriormente, desempeñó durante cuatro años el puesto de Jefe de ventas de Expansión en España desarrollando entre otros, los nuevos formatos urbanos de IKEA. Desde 2019 es responsable del diseño de la red multicanal de IKEA y los proyectos de fulfillment asociados de la compañía en España, con una visión general y estratégica sobre la logística que lleva a cabo Ikea en las diferentes áreas.

El cambio en los hábitos de consumo ha llegado hasta los sectores más afianzados en la venta física, como es la de muebles y otros artículos del hogar. El responsable de los proyectos fulfillment de Ikea en España, David Imbernon, define el último año de la compañía como un proceso de transformación en el que se está cambiando cómo vende y cómo va a vender en el futuro. Con el auge en las ventas online, se han visto obligados a repensar el funcionamiento de su cadena de suministro y a convertir cada tienda en un centro logístico e incluso a proyectar un nuevo centro de fulfillment automatizado para facilitar las entregas directas y que estará operativo a finales de 2022.

¿Cómo se está protegiendo Ikea de la escalada de precios en los distintos modos de transporte?

Lo que nosotros hemos sufrido, como han sufrido todos los retailers, es una falta de disponibilidad provocada por los confinamientos y la paralización de las fábricas. Ha tenido repercusión en la supply chain y en la cadena de suministro en cuanto a garantizar un poco la disponibilidad. Nos han repercutido los precios del transporte y hemos intentado, en línea con seguir siendo accesibles y asequibles, absorber cualquier impacto para no repercutirlo al cliente. 

Hemos intentado absorber los impactos del precio del transporte para seguir siendo asequibles”

Se ha producido un aumento del canal online y muchas empresas se han visto obligadas a optimizar su cadena de suministro. En Ikea se han mejorado los flujos entre la preparación del pedido y la entrega. ¿De qué forma se ha llevado a cabo esta mejora?

Estamos en un periodo de transformación de los más grandes de la historia de Ikea. Durante los últimos 75 años, la compañía ha tenido un concepto de negocio muy basado en el cash and carry: la gente venía a la tienda, compraba el producto e iba a su casa a disfrutarlo. Pero la pandemia ha acelerado una tendencia de consumo diferente por parte de los clientes, que ahora demandan más opciones de las que históricamente Ikea estaba acostumbrado a ofrecer. Ello nos ha obligado a transformar nuestro modelo de negocio. Mantenemos la visión, pero el modelo de negocio se tiene que adaptar a esta tendencia del consumidor, siendo más accesibles respecto a los formatos y garantizando plazos de entrega. 

Lo que implica modificar las tiendas físicas…

Dentro de lo que es el proceso de transformación, estamos intentando conceptualizar nuestras tiendas de una forma distinta. Siempre han sido unidades de experiencia y no queremos que pierdan esa faceta de inspiración, pero estamos transformándolas y convirtiéndolas todas en centros logísticos. Es lo que hemos intentado hacer en Alcorcón, entregas directas desde el almacén a la casa del cliente para reducir tiempos de entrega, emisiones, etc. 

¿El canal online está beneficiando a las zonas de España que carecen de tiendas Ikea cercanas?

La venta online se situaba en 2020 en el 8% del total y ahora mismo estamos en torno al 20%. Como modelo de negocio, esto ha venido a quedarse e incrementa los volúmenes operados por nuestros operadores de servicio de una manera exponencial y también de nuestra red de proveedores. Hay muchas unidades de fulfillment conectadas con esta red de operadores de servicio sobre la que apoyamos todo el sistema para garantizar mayor accesibilidad y un mayor canal de distribución. Tenemos unos 60 almacenes sobre los que canalizamos entrega de mercancía para muebles y, si nos referimos al ámbito concreto de paquetería, hablamos de unos 2.000 puntos de recogida. También disponemos de bastantes plataformas colaborativas. Al final, entre lo que ponemos nosotros y nuestros operadores de servicios, que han cuadruplicado sus capacidades durante la pandemia, hacemos posible ser accesibles y garantizar los tiempos de entrega, que son en muchos casos de 24 horas.

Los operadores han cuadruplicado sus capacidades para garantizar los tiempos de entrega”

¿Cómo se gestiona una logística de aprovisionamiento que depende de cientos de proveedores?

Con el tema de disponibilidad y crecimiento que estamos viviendo ahora en la postpandemia, estamos adaptando un poco las capacidades de suministro y estamos tensando un poco e incrementando exponencialmente. El 60% de nuestra producción, aproximadamente, es europea y tenemos un porcentaje también importante de Asia, Pacífico y China. A nivel de tipología de producto, desde un punto de vista de logística es un reto, porque trabajamos con productos muy pequeños de paquetería, pero también productos muy grandes como cocinas. A la hora de adaptar nuestra cadena de fulfillment a esta tipología de productos, sí que tenemos que tener un portfolio de colaboradores que nos permitan hacer más eficientes cada uno de estos flujos. 

¿Hasta que punto es importante para la cadena de suministro el embalaje en cajas de cartón y planas? 

La gran aportación de Ikea a este mercado ha sido el paquete plano en cuanto al concepto de negocio, tanto desde el punto de vista de la experiencia del cliente, como desde el punto de vista del transporte, porque el metro cúbico de nuestros camiones está maximizado gracias a este sistema. Sigue siendo una base de nuestro crecimiento a futuro, pero estos nuevos hábitos de compra nos están obligando a adaptar nuestra supply chain a los multipacks que necesita cada customer meeting point. Históricamente, movemos volúmenes por palets en las tiendas por metros cúbicos, pero cuando hablamos de formatos urbanos no se puede acceder a la tienda del centro de Madrid con un tráiler, por ejemplo. Con lo cual, desde el punto de vista de la cadena de suministro nos encontramos con el reto de adaptar nuestra flota, nuestros volúmenes y nuestro multipack a estos formatos que son más pequeños y tienen una venta más planificada. Estamos transformando prácticamente todo en Ikea, porque, para ser accesibles al cliente, tenemos que adaptar toda la cadena de suministro a estos nuevos formatos y a un encuentro distinto con el cliente.

Estamos adaptándonos a los nuevos centros urbanos que tienen una venta más planificada”

¿Está Ikea intentando alentar al cliente a seguir yendo a la tienda física o a que compre online? ¿O se trata de combinar ambas posibilidades?

Lo que estamos intentando es dar opciones a estos nuevos hábitos de compra porque, hasta ahora, el cliente en Ikea no tenía todas las opciones que tiene hoy. La tendencia es la caída del cash and carry e incremento del delivery, pero en volumen todavía hay un porcentaje muy alto de clientes que visitan las tiendas y eso queremos mantenerlo. Pensamos que es donde está nuestra ventaja competitiva. Pensamos que es donde podemos ofrecer una experiencia y una inspiración que con otros canales no lo podemos hacer. Ahora bien, tampoco queremos renunciar a ofrecer esas facilidades que antes no tenían: montaje, instalación, entrega, etc. La llegada de la omnicanalidad ha transformado los procesos habituales y, ahora, según donde se haga la compra, pues la preparación del pedido y la entrega se realiza de una forma u otra, al igual que la logística inversa. La mercancía puede proceder de la tienda, de unidades centrales, desde centros market fulfillment unit… Y lo mismo a la hora de hacer la entrega: puede ser con flota propia, con flota de nuestros socios, mediante un punto de conveniencia, etc. La complejidad de toda la red, unido a cómo queremos ser de eficientes y cumplir las expectativas del cliente, nos exige una transformación total. 

¿Con qué operadores logísticos trabaja Ikea en España?

Tenemos un modelo bastante diversificado y contamos con 27 operadores logísticos, algunos más grandes, como XPO Logistics, pero también mucho más pequeños o plataformas colaborativas de servicio de transporte o de montaje. Esta red diversificada nos ayuda a adaptar los volúmenes y la demanda al consumidor. Cuando el producto sale de las tiendas, tenemos marcado entregas en prácticamente todos los códigos postales de España en menos de 24 horas o dos días en caso de productos de paquetería. Movemos un flujo de hasta 1.500 camiones semanales de entrada y salida, un volumen muy grande que nos permite garantizar esto.

¿Con qué previsión trabajan para nuevos centros logísticos? 

Primero estamos transformando las tiendas para que sean también unidades de fulfillment. También contamos con un programa muy fuerte de inversiones en los próximos años, por ejemplo, lo que estamos haciendo en Alcorcón y que queremos extender a todas las tiendas de España. Nuestra segunda apuesta es el regional fulfillment, por decirlo de alguna manera. Es decir, cómo regiones pueden orquestar la demanda de una manera regional. La idea es que las diferentes zonas de España garanticen la disponibilidad y las entregas a los clientes. La tercera dimensión nos lleva a que, si a través de las tiendas, con su red de proveedores y la inversión para que actúen como fulfillment, no nos da y necesitamos invertir en algunos puntos para cubrir la parte online de los próximos años, pues apostamos por unidades más centralizadas.

Ya hemos empezado a servir desde Tarragona a mercados como Chile, Perú o Colombia”

¿Y han descartado los hubs intermedios?

Este movimiento de dark stores que se está dando ahora está sobre todo presente en aquellos retailers que tienen una presencia muy alta en los centros urbanos y, aunque estamos desarrollando formatos urbanos para generar mayores ventas, estamos apostando más por collection point y lockers como una unidad de futuro a la hora de facilitar la accesibilidad a nuestros clientes. Lo bonito de nuestro negocio es cómo podemos adaptarlo y hacerlo evolucionar y estamos transformando prácticamente todo, estamos avanzando para adaptarnos a esta nueva realidad, convirtiendo las tiendas en centros logísticos, haciendo la última milla más eficiente y sostenible o expandiendo nuestra influencia logística fuera de España. Nuestro centro de Valls (Tarragona) ya está empezando a servir a América Latina, más específicamente, a Chile, Perú y a Colombia. 

¿Qué medidas específicas está llevando a cabo Ikea para mejorar la sostenibilidad de sus operaciones logísticas y de transporte?

Estamos apostando mucho por arrentamiento de muebles, por programa de recompra de muebles, reciclaje, etc. Dar una segunda vida a través de la economía circular, la eliminación de residuos, aprovechamiento de los recursos,… También tenemos un compromiso desde Ikea para alcanzar la energía limpia en 2025 en 30 países, entre ellos, España. Para ello, apostamos por la iInstalación de paneles solares en las tiendas y centros, turbinas eólicas y otros tipos de energía renovables. Además, estamos promoviendo la venta de estos productos a través de nuestras propias referencias. Por último, el tema de la movilidad sostenible, que sin duda es una prioridad. La idea es conseguir, de forma progresiva, una última milla cero emisiones en cinco años.