21 de mayo de 2022 | Actualizado 6:29
Francesc Julià Gelabert Director general y fundador de Kave Home

“Centralizamos y automatizamos la logística para multiplicar por cuatro la velocidad de entrega”

Francesc Julià, Director general de Kave Home | J.S.

Perfil

Francesc Julià
Francesc Julià
Hijo de una familia de agricultores, la conexión de Francesc Julià con los muebles proviene de su tío, quien fue propietario de una pequeña fábrica de mobiliario. Con tan solo 16 años, comenzó a trabajar de tornero y ajustador en el sector de la metalurgia. En 1982, volvió a Sils (Girona) con la ambición renovada después del servicio militar en Madrid. En ese momento, tras una breve experiencia como representante comercial, decidió montar su propio negocio de distribución de mobiliario y fundó Julià Grup, una empresa B2B que tres décadas después da el salto al ecommerce, dando lugar a Kave Home en 2013.

El fabricante de mobiliario Kave Home está presente en más de 90 países y logró una facturación de 112 millones en 2021, el 60% más que el año anterior y el doble que antes de la pandemia. Su fundador, Francesc Julià, mantiene el espíritu emprendedor que dio lugar a su precursora, Julià Grup, en 1982. Con tan solo 22 años, se dio cuenta de una necesidad creciente en la Costa Brava: la proliferación de hoteles y apartamentos turísticos demandaba mobiliario para satisfacer a sus clientes. Decidió construir en Girona una pequeña plataforma logística y comenzó vendiendo colchones y somieres a los hoteles, y representaciones de muebles a tiendas multimarca. En 1996, Julià se percata de cambios en su sector: la primera tienda de Ikea en España significa la llegada de “un nuevo concepto de negocio” y la idea de vender muebles desmontados se convierte en su obsesión. Tras la apertura de la producción asiática, Julià Grup comienza buscar producto en el exterior y llevarlo a su almacén, distribuyendo por primera vez en toda España. La estrategia genera beneficios a la empresa, que comienza en 2005 a exportar a nivel europeo. En ese momento, Francesc Julià anticipa una nueva revolución: la venta por el canal online.

En 2013, Julià Grup lanza su propia marca y consolida su conversión de empresa puramente B2B a ecommerce. ¿Qué motiva la decisión de fundar Kave Home?

Comenzamos a ver la necesidad de diseñar los productos que vendíamos, de crear una marca, a principios del siglo XXI. En ese momento, se dio un estallido a nivel mundial en el sector de la moda, y ya lo empezaban a dominar empresas como Inditex, Desigual o Mango, al mismo tiempo que iban desapareciendo a una velocidad infernal las tiendas multimarca. Vimos con el crecimiento de Ikea que podría pasar lo mismo en nuestro sector, lo que podría suponer el fin del mercado B2B. Teníamos una cartera de clientes y temíamos perderlos si íbamos directamente al consumidor final, pero también sentimos la necesidad de transformarnos para sobrevivir. La oportunidad que vimos en ese momento, en 2006, fue hacerlo a través de internet, pero hablar de ecommerce entonces era una utopía. Fruto de la desesperación del sector y de la crisis galopante que se dio en 2008, decidimos invertir nuestros recursos de los años de bonanza en la creación de una intranet, a través de la que pudimos llegar tanto a nuestros clientes habituales como al consumidor final. Se trataba de una web cerrada, no abierta a todo el mundo, y al inicio nuestros clientes fueron muy reacios…

Sin embargo, ¿aumentó de forma progresiva su aceptación?

Eso es. Dicha intranet les permitía ciertas ventajas, como ver el stock disponible y el tiempo de entrega esperado. Sentó las bases de lo que más tarde se convertiría en nuestro ecommerce, Kave Home. Primero abrimos la web en Francia, para probar la experiencia, y al cabo de dos años, una vez entendimos cómo funcionaba, la llevamos a España y otros países europeos.

La omnicanalidad les abrió la posibilidad de llegar a clientes de todo el mundo y ya están presentes en más de 90 países. ¿Cómo han tenido que transformar la planificación logística para adaptarla al crecimiento de las ventas?

La logística comenzó a convertirse en una parte central de nuestra compañía: podíamos fabricar el producto, vender por la web y abrirnos a nuevos mercados, pero sin una infraestructura logística acorde no iríamos a ningún sitio. Habíamos comenzado a producir en Asia, por lo que necesitábamos un espacio adecuado para la llegada de contenedores, el etiquetado con el sistema FIFO, la expedición y la posterior distribución por Europa. En ese momento, disponíamos de un pequeño almacén en Girona, pero necesitábamos más capacidad de almacenaje, así que decidimos construir una plataforma en Sils, donde hoy se encuentran nuestras oficinas. Con 7.000 metros cuadrados destinados a la logística, era el almacén de muebles más grande que había en Catalunya, pero se nos acabaría quedando pequeño, y comenzamos a trabajar con almacenes externos. Al poco tiempo, abrimos un nuevo centro logístico en Fogars de la Selva (Barcelona), de 30.000 metros cuadrados, y próximamente vamos a centralizar nuestra logística en un nuevo almacén, que ya hemos anunciado, de 90.000 metros cuadrados, en Tordera (Barcelona).

Agruparemos el almacenamiento y dejaremos de depender de terceros con la nueva nave de Tordera”

¿Qué porcentaje del almacenamiento y distribución gestionan directamente?

Siempre hemos sido muy reacios a trabajar con intermediarios en la logística. Sin embargo, hoy en día tenemos prácticamente el 50% externalizado, en otras plataformas logísticas situadas en el sur de Catalunya. Por este motivo, estamos construyendo en Tordera esta nueva nave, automatizada y de gran capacidad, que nos permitirá dejar de depender en gran medida de gestores externos. Por otro lado, hemos trabajado casi siempre con empresas de transporte para la distribución. Cuando creamos Kave Home, debíamos contar con una flota de ocho camiones propios, con los que cubríamos la parte de Catalunya, y subcontratábamos para el exterior. Hoy día, tan solo gestionamos, aproximadamente, el 15% de todo el transporte, mientras que el 85% restante lo tenemos diversificado en varios operadores logísticos.

Más allá de responder al crecimiento de volumen, ¿qué otros beneficios os reportará la nueva plataforma logística en Tordera?

Nos permitirá agrupar todo nuestro almacenamiento, que en la actualidad tenemos repartido al 50% entre Fogars de la Selva y logísticos externos en Catalunya. También automatizará bastantes procesos, como toda la parte de productos pequeños. Para los medianos y grandes, se realizará un picking manual, pero también pasarán por una cinta y se automatizará toda la parte de control y paletización. El desplazamiento del producto por todo el almacén será automático. El picking todavía se tendrá que ir a buscar a la estantería, pero la mitad de los procesos estarán automatizados. Esto es así por la diversidad de cajas que tienen nuestros productos: cada uno es distinto y esto supone una capa de complejidad añadida.

¿Como incrementará esta plataforma logística la capacidad de entrega? ¿Qué tiempos de envío estimado maneja Kave Home?

Entre el almacén de Fogars y las naves externas, estamos moviendo unos 30.000 palets al año. En Tordera, tendremos capacidad para 80.000, multiplicando casi por tres nuestra capacidad. Además, como nuestra logística no está centralizada, en estos momentos no nos permite realizar una agrupación de expediciones: si nos piden tres productos pequeños, enviamos tres paquetes pequeños con uno o varios transportistas. Esto no es ni eficiente ni sostenible, por lo que con el nuevo centro buscamos solucionar el tema del grupaje y que al cliente le llegue una caja con todas las piezas que ha adquirido. Gracias a todas estas mejoras, calculamos que podremos multiplicar por cuatro la velocidad de entrega: si hoy un pedido que llega al almacén tarda 48 horas en salir, ahora tardará entre 6 y 12 horas. Además, agrupado, manipulado y en un paquete especial para quien nos ha hecho el pedido.

Hemos reorganizado nuestra cadena logística a raíz del alza de costes, acercando la producción”

A pesar de la evolución del ecommerce a consumidor final, el segmento B2B sigue teniendo su peso en Kave Home. ¿Cómo cambia la logística en función del cliente?

El ecommerce, que representa hoy en día cerca del 50% de la facturación de nuestra empresa, ha supuesto una transformación logística interna brutal: hemos pasado de expedir directamente cajas y palets llenos de sillas, a enviar una sola silla al consumidor final. En función del tipo de pedido, nuestra logística se divide en tres modelos: el modelo de contenedor directo, que utilizamos para la exportación; el modelo de cliente B2B, al que le entregamos todavía las cajas llenas; y el modelo B2C, que es al detalle completamente (una silla, una mesa, un sofá, una lámpara…). Todo este producto más residual, de pedido a pedido, se importa desde el país donde se haya producido al almacén de Fogars y desde aquí se distribuye. Si es para exportación, se agrupan en un contenedor todos los productos individualizados. Ahora bien, si un cliente quiere un volumen elevado de un producto, le ofrecemos que nos compre un contenedor directo, que va desde el país de producción directamente a su casa sin tener que pasar por nuestro centro logístico.

Kave Home fabrica en 12 países de tres continentes, principalmente en España, y también cuenta con oficinas en Yecla (Murcia), Nueva Delhi (India), Shenzhen (China) y Ho Chi Min (Vietnam). ¿Cómo ha afectado a su cadena logística el alza de los fletes?

Llevamos dos años muy preocupados: el incremento de costes de los contenedores nos ha afectado muchísimo. Hemos tenido que reorganizar nuestra cadena logística e ir a mercados de producción más cercanos, como Turquía, Portugal, los países escandinavos o Polonia. En todos los países que has mencionado, tenemos oficinas propias con personal cualificado, que se dedica a la inspección y el desarrollo del producto. Ahí tenemos colaboraciones con fábricas locales, y una vez tenemos el producto acabado, una parte la enviamos al cliente final y el resto llega todo en contenedores hacia nuestros almacenes en Catalunya. Sin embargo, hemos tenido que adaptarnos para que la situación no afecte tanto a nuestra cadena: estamos entrando en la filosofía de producir directamente donde se encuentra la materia prima, lo que nos permite reducir la dependencia y nuestra huella de carbono. Todo lo que podamos, por ejemplo, los sofás, se pueden producir con textil, hierro, madera y espuma de España. Sin embargo, es indiscutible que, si la acacia está en India o Vietnam, debes ir ahí para producir el mueble, porque traerla hasta aquí y fabricarla, para luego volver a exportar, no sería lo idóneo.

El problema del ferrocarril es que hay poca oferta, es caro, poco ágil y lento en función del país”

Más allá del uso del camión y la furgoneta y del barco para el transporte interoceánico, ¿se ha planteado Kave Home el uso del ferrocarril?

El gran volumen que manejamos nos obliga a hacer uso del transporte marítimo, pues importamos aproximadamente 6.000 teus al año. Aunque es más sostenible, el problema del ferrocarril es que hay poca oferta, es más caro, poco ágil y muy lento en función del país, pues gran parte de nuestro producto se importa y exporta hacia Asia. En la actualidad, los contenedores por vía marítima desde Asia están con unos precios próximos a los 15.000 dólares y el tren todavía es más caro para productos voluminosos como los nuestros, por lo que todavía no nos sale a cuenta.

En 2019, Kave Home abre sus primeras tiendas físicas, comenzando por Barcelona y Madrid. Un año más tarde, llega el coronavirus y obliga a cerrarlas. Desde entonces habéis experimentado el mayor crecimiento desde que se fundó la empresa, ¿a qué lo atribuye?

Cuando abrimos la primera tienda física en Barcelona, las visitas a nuestra página web desde la ciudad se multiplicaron por tres. En ese momento, vimos que la tienda es un medio importante de equilibrio, y entendimos que la conexión online-offline sería en adelante nuestro medio de crecimiento. Cuando llega el covid, nos trastoca un poco los planes, pero estamos preparados para resistir: tenemos las herramientas, la gente y una empresa muy digitalizada. Al inicio de la pandemia, se nos cancelaron casi todos los pedidos, pero en dos semanas se volvieron a activar. Al cabo de un mes, ya estábamos prácticamente en las cifras de antes de la pandemia. Y eso fue gracias a la inversión en ecommerce, que tenemos muy bien estructurado y nos ha permitido diluir el impacto de los precios. Mientras toda nuestra parte de retail se paraba, el comercio electrónico se incrementó exponencialmente. A partir de ese momento, comenzamos a crecer y han sido dos años muy buenos a nivel de facturación. El año pasado crecimos más del 60% y sumando el anterior hemos doblado la facturación.

Los costes de expedición han aumentado más del 30% y hemos repercutido la mitad a los clientes”

Con el alza generalizada de costes, ¿han optado por repercutirla en los precios?

Comenzaron los problemas de suministro y de logística en 2021, que evidentemente nos han afectado brutalmente. Teníamos unos costes previstos de logística y se han multiplicado casi por siete. Si a esto le sumas que durante el año se incrementaron mucho las materias primas… Hemos calculado que los costes de un producto puesto en nuestro almacén para ser expedido en un año se han incrementado más del 30%, sumando logística y materias primas. Nos ha obligado a repercutir al mercado, de media, cerca del 15%. No puedes repercutir todos los incrementos, porque te quedas fuera. El 2021 ha sido un ejercicio bueno, porque hemos vendido muy bien, pero los resultados han sido más justos.

¿Qué papel ha jugado el mercado exterior en este crecimiento de la facturación?

Alrededor del 75% de lo que producimos lo vendemos fuera, y de este porcentaje, el 55% va para países europeos y el resto se reparte entre el continente americano y el asiático. El mercado español, que representa el 25% de la facturación, ha dado un importante salto hacia adelante, pero también ha crecido mucho el mercado exterior, donde también hemos abierto tiendas. Además, hemos expandido el canal ecommerce a muchos países. Nuestro objetivo es buscar el siguiente equilibrio: que la mitad de nuestra producción se sitúe en Asia y que la mitad de nuestras ventas se den en Europa.