21 de mayo de 2022 | Actualizado 6:29
Daniel Muñoz IT & Supply Chain Director de Desigual

“Estamos probando tecnologías para despiezar las prendas en un horno y facilitar la logística inversa”

Daniel Muñoz, IT & Supply Chain Director de Desigual

Perfil

Daniel Muñoz
Daniel Muñoz
Ingeniero informático con un postgrado de Gestión del Transporte en la Cadena de Suministro, Daniel Muñoz cuenta con una larga trayectoria ligada al mundo de la logística. Comenzó su carrera profesional como consultor tecnológico de Mecalux y desempeñó el cargo de director de logística, informática y servicio al cliente en Conforama Iberia, entre otras empresas. Durante 11 años, Daniel Muñoz ocupó la dirección del área de Cadena de Suministro y de Sistemas de información de Caprabo.

La multinacional textil española Desigual volvió a la senda de los beneficios en 2021 en parte por la digitalización de sus canales de venta. Actualmente, el ecommerce representa el 31,2% de su volumen de negocio, de ahí que las soluciones planteadas por la compañía se enfoquen en este segmento. Su IT & Supply Chain Director, Daniel Muñoz, adelanta la ampliación de su principal plataforma logística en Viladecans (Barcelona) para adecuarla a la demanda online y la futura apertura de centros de fulfillment, con poco stock, repartidos en diferentes áreas geográficas para estar más cerca de los clientes. Al mismo tiempo, Desigual trabaja en pruebas piloto de pago por uso de sus prendas y la trazabilidad completa de sus productos con el uso de blockchain.

¿Qué ventajas les aporta el uso de stock único en todos sus canales de venta?

En primer lugar, reducir el stock, que a su vez también disminuye la huella de carbono. Siempre nos enfrentamos al mismo reto, trabajar con el mínimo stock posible, si puede ser menos que el año pasado, pero aumentando su disponibilidad para los 20 canales de venta que tenemos. El stock unificado ha sido un cambio radical en nuestros canales.

Desigual aspira a consolidar su modelo de gestión por áreas geográficas. ¿Cómo se gestiona un stock por zonas?

Nuestro corazón principal está en Viladecans, que es un almacén inaugurado en 2015 totalmente robotizado. Estamos presentes en más de 100 países y tenemos la necesidad de trabajar con cierta parte del stock cercano allí donde tenemos que servir. Por ejemplo, un mercado digital importante está en Estados Unidos, donde tenemos un centro de fulfillment para servir en poco tiempo. Para eso, necesitas una plataforma que trabaje con stocks sincronizados con la plataforma principal y establecer muy bien que se le pueda servir stock desde Viladecans si no tiene suficiente. Y, además, intentar minimizar el stock en Estados Unidos.

¿Dónde se encuentran sus centros logísticos y qué características tienen? 

Contamos con el citado centro de Viladecans, desde donde hacemos todas las operaciones de todos los canales. También una instalación logística en Gavà, que fue el original, donde hoy lo que queda es el canal outlet y el canal indirecto. Además, disponemos ya de un centro en New Jersey (Estados Unidos), que trabaja todos los canales, pero se nutre de los centros de Catalunya y de los canales directos. En Asia, contamos con dos centros, uno Hong Kong que nutre todo Asia, principalmente China y Hong Kong, y otro en Japón. Este es el más reciente que hemos inaugurado porque Japón es también un país que necesita una elevada rapidez y calidad en el servicio online. Empezó a ser operativo al 100% en enero de 2021.

El stock unificado en Desigual ha sido un cambio radical en nuestros canales”

¿Están apostando por la automatización de sus almacenes?

Los centros de Catalunya están automatizados, el de New Jersey no. Se hizo una mejora en el de Hong Kong en 2021 para introducir vehículos de guiado automático (AGV). Ha sido una robotización necesaria porque se está migrando mucho volumen del B2B a un modelo de B2C, y para eso necesitas ese tipo de robotización. Iniciaremos también un proceso de automatización en nuestro centro logístico de Japón, que en este caso lo hace el operador logístico con el que trabajamos. Es una robotización flexible, donde básicamente interceden mucho robots y humanos. A veces hablamos de robotización y, en realidad, lo que estamos haciendo es trasladar un producto de una zona a otra por diferentes rutas. Con este tipo de robots, la robotización es muy gradual. 

¿Prevén incrementar sus plataformas logísticas?

El número de centros deberá aumentar casi seguro para el canal digital. Lo estamos estudiando, pero seguramente tengamos que pensar en centros de fulfillment más pequeños donde no tengas mucho stock, pero en las diferentes áreas geográficas para estar cerca de los clientes, sobre todo en el canal B2C. En el canal B2B, no necesitas esta celeridad, pero en el canal B2C es probable que sí. En Estados Unidos, seguro que tendremos que abrir más en diferentes puntos.

¿Y en España?

También planteamos la ampliación del centro de Viladecans para adaptarla más al canal digital. Es una plataforma que ha sido diseñada en un principio para el canal B2B y ahora casi el 50% de sus operaciones están dirigidas al B2C. Lo haremos con automatización flexible y con la ampliación queremos tener dos líneas de producción. En la plataforma ,gestionamos los pedidos B2B, los de B2C y la logística inversa, para que el stock esté en disponibilidad lo más rápido posible, y al menos hay que parar dos procesos para que funcione uno. Ahora mismo, estamos estudiando alternativas y empezaremos este año.

El 67% del volumen de su producción está en Asia. Teniendo en cuenta las dificultades logísticas globales de estos dos años, ¿se han planteado relocalizar sus centros de producción?

Es algo que planteamos cada año. Al inicio de cada temporada, dos o tres veces al año, hacemos una revisión del mercado con nuestros tenders y escogemos la mejor de las opciones. Una parte de la producción ya ha venido a Marruecos y a España, pero trabajamos con anticipación porque no somos un ‘fast fashion’ donde la reacción es inmediata. Acabamos de diseñar la colección del verano de 2023 y poco después elegiremos quién la fabricará. Con estos tiempos, nos permitimos elegir bien los proveedores y utilizar el transporte más ecológico posible. Esas decisiones las tomamos con cierta perspectiva, es muy complicado saber lo que va a suceder en la cadena de suministro de aquí a seis u ocho meses.

Tendremos que abrir centros de fulfillment más pequeños en distintas zonas geográficas”

¿Cuentan con su propia flota de vehículos de reparto o han externalizado sus servicios de distribución? 

Externalizamos la mayoría de los servicios logísticos en un momento muy alto de crecimiento, donde en el poco tiempo coincidían varias cosas, como las rebajas y el envío de la nueva colección, y tanto el centro de Gavà como el de Vildecans eran suficiente. Sin embargo, desde hace dos años, los hemos vuelto a centralizar en Europa. Trabajamos con operadores logísticos y los transportes siempre son externos, pero lo que serían los servicios logísticos (estocaje, aduanas, preparación y demás) está internalizado. En el extranjero, trabajamos con Damco, con Lia & Fung y con Savino Del Bene en Estados Unidos. Para la última milla, trabajamos mucho en España con UPS, DHL, Seur y Paack para las entregas sostenibles; con Yamato en Japón y con UPS en Estados unidos. Hemos abierto bastante el espectro en los últimos años.

¿Contemplan el uso del ferrocarril para la distribución de sus productos?

Para la distribución al cliente final a priori no, pero sí tenemos couriers que lo hacen. Cuando enviamos cierto volumen a nuestra plataforma de Alemania, nuestros couriers utilizan el ferroviario. Lo que sí hemos utilizado bastante es la ruta ferroviaria con Asia. Ahora no, porque no sabemos si el camión y el tren están cortados, no lo hemos estimado con todo el conflicto en Ucrania, pero sí que es un medio del que hicimos un fuerte uso el año pasado y empezamos a traer producto directamente de Shanghai hasta Barcelona. Es una alternativa muy buena al barco y al avión, que son mucho más contaminantes. Ahora que está cortada esta alternativa, utilizamos el transporte marítimo, que es lo que permite el coste y el CO2 más bajo por kilómetro recorrido. Utilizamos el avión solo en caso de emergencia.

Planteamos la ampliación del centro de Viladecans para adaptarlo más al canal digital”

¿Cómo gestionan la logística inversa?

Tenemos muchísimos canales antes de la vida útil de una prenda. Tenemos las rebajas, que es un momento de reducción de stocks, el canal de outlet, el canal de flagships (Privalia, etc), canales alternos y al final ,prácticamente, no nos queda nada en el ciclo de vida. Además, estamos empezando a trabajar con ciertas startups de innovación para que las pocas prendas que quedan se destinen a proyectos que estamos abriendo de upcycling y recycling. Desde hace mucho, somos pioneros del reciclaje, lo llevamos muy en el ADN, pero lo tenemos que hacer de una forma industrial más allá de cierta manualidad. Estamos probando tecnologías de una startup, Resortecs, que está en nuestra aceleradora para poner prendas en un horno y que se desmonten a partir de unos hilos especiales. Así, el reciclado de cada una de las prendas es muchísimo más fácil, porque lo complejo es separar los materiales.

¿Contemplan introducir el pago por uso de las prendas devueltas o que no se hayan vendido?

Vamos a hacer un proyecto piloto. Se hará en el último trimestre de este año, ya tenemos seleccionada una startup que se integre a nuestra web. También vamos a ejecutar un piloto de reciclado, que nuestras tiendas se conviertan en un punto de conveniencia donde el cliente pueda entregar nuestras prendas o cualquier otras, y un piloto de venta de segunda mano. Ya hicimos una prueba hace muchos años en una tienda de artículos de segunda mano. Quizás nuestra marca no está tan asociada a tiendas físicas, pero las digitales de segunda mano creo que pueden encajar.

Ya hemos hecho un piloto con blockchain para trazar los diferentes niveles de fabricación”

Durante este año, han desplegado el sistema RFID en sus tiendas. ¿Lo implementarán también en sus centros logísticos?

Ya está implantado, pero tiene un uso diferente. El RFID en los centros logísticos consiste en implantar una especie de túneles en las entradas y en las salidas para contar exactamente lo que está saliendo por ese túnel. De esta forma, tienes exactamente la traza exacta de cada artículo que envías a cada cliente o a nuestras tiendas. No hay un uso interno porque no es necesario. Tenemos trazabilidad en tiempo real de cada artículo concreto, como si llevara un número de serie.

¿Contemplan implementarlo desde el origen?

Ya hemos hecho un piloto con una empresa de blockchain que es capaz de trazar los diferentes niveles de fabricación que hay en el origen, en este caso en China, y ahora la idea es implantarlo para llegar a la trazabilidad. Empezaremos con la fábrica que produce las prendas y luego pasaremos a los que fabrican los accesorios o los semielaborados o estampados hasta llegar a las materias primas. Cada uno de los pasos certificará las características del material y de la propia fábrica, que es lo que tenemos por contrato con ellos. Es un proyecto que, si no pasa nada, empezaremos a trabajar a partir de septiembre. Estamos haciendo un tender porque probamos los servicios de una empresa. Ya sabemos que funcionan, que es una tecnología realmente útil y es fiable, pero los costes eran muy elevados y vamos a ver si el mismo servicio alguien lo puede ofrecer por un precio algo más atractivo.

Es mucho más eficiente enviar stock entre dos tiendas si no lo vas a vender en la de origen”

¿Qué herramientas han implementado en sus centros logísticos a través del proyecto tecnológico Apolo para optimizar el inventario y la previsión de demanda?

Apolo tiene en cuenta las ventas de la tienda y de otras, el stock, las temporadas que van a venir y la estacionalidad, hace un forecast y calcula cuántos productos hay que enviar a cada tienda. También tiene en cuenta el stock que hay en el centro logístico, el que está en tránsito con los couriers y el que hay en la tienda. Finalizamos el proyecto el año pasado y ha sido un éxito importante. Apolo tenía dos objetivos: reducir el stock de la tienda, porque estaban muy llenas, tanto en la parte visible del cliente como en la no visible, y a la vez que hubiese más disponibilidad en la tienda, que cuando vayas al establecimiento no falte la talla que quieres. Hemos reducido el stock el 27%, hemos aumentado la disponibilidad el 5% y estamos en el 96-97% de producto tallado en tienda.

¿Están pensando en optimizar aún más esta previsión de demanda?

Siempre. Estamos trabajando con Slimstock y ellos nos proponen nuevos avances, como incluir en Apolo variables externas como el tiempo para saber la afectación a una o dos semanas vista. También queremos mejorar los tráficos entre tiendas. La tienda recibe el stock de la plataforma, pero también puede recibir stock de otras tiendas. Todavía hay recorrido en la mejora, porque es mucho más eficiente enviar stock entre dos tiendas que están en Madrid si no lo vas a vender en la tienda de origen, pero sí en la de destino.