5 de octubre de 2022 | Actualizado 16:59
Francisco Cano Director de Supply Chain de Parfois

“Aprovechamos el tren en la medida de lo posible, pero no resulta tan fácil como desde su industria se quiere transmitir”

Francisco Cano, director de Supply Chain de Parfois | Parfois

Perfil

Francisco Cano
Francisco Cano
Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universitat de Barcelona y máster en Logística Integral Supply Chain Management por el ICIL. Desde entonces, ha trabajado en el departamento de Logística de Ikea, como responsable de Operaciones en Salvesen Logística y como director de Logística Interna en Desigual. Antes de ser director de Supply Chain en Parfois, ejerció como responsable de Logística y Ecommerce en Zara. Se define como "un profesional de la supply chain 360 con gran visión de negocio y amplitud de miras, apasionado de la familia, de los equipos con los que trabajo diariamente, de las oportunidades de aprendizaje constante, de las relaciones constructivas con socios y proveedores, de los desafíos que hacen crecer y de la tecnología". Algunos de los proyectos y colaboraciones en los que ha ejercido como profesional se han desarrollado en Estados Unidos, China, Canadá, México y el continente europeo.

La firma de complementos y accesorios Parfois está inmersa en la implementación de su estrategia omnicanal, en la que ha trabajado en los últimos años, y en el desarrollo de su canal digital. El objetivo es crecer en el canal online a doble dígito y rápido, según ha expresado el director de Supply Chain de la marca, Francisco Cano. Parfois ve en la omnicanalidad una de las piedras angulares principales para llevar a buen término los proyectos que ha iniciado en España y Portugal para dar respuesta al incremento de servicio y la optimización del stock. Por ello, está conectando todas sus plataformas y tiendas aptas a través de tecnología de distribución centralizada y sincronización de stock para preparar pedidos, incluso fuera de Europa para potenciar el canal digital vía franquicias.

¿Cómo es la cadena de suministro de una empresa de complementos y accesorios como Parfois?

Debe ser parecida al sector de la industria textil. Tenemos un total de 52 colecciones, una por semana, con el objetivo de adaptar el producto a tendencias. Tenemos un clúster de producción muy centrado en Asia, aunque estamos intentando ir hacia la proximidad, especialmente focalizándonos en Europa del Este, Marruecos, Portugal y Turquía. Tenemos un total de 200 proveedores y una filosofía de colaboración total y absoluta con ellos. De esos 200, debe de haber unos 32 que son realmente clave y parte de nuestro músculo que nos permite tener esa ambicionada flexibilidad en la cadena de producción. El hecho de tener tantas colecciones en un año añade mucha dificultad a los aprovisionamientos. En cuanto a la parte más logística, tenemos tres hitos clave: uno es la fecha de entrada en tienda, otro es la fecha de embarque y otro la calendarización de distribución por mercado. Disponemos de varias plataformas y aplicaciones que conectan toda la supply chain para tener trazabilidad total.

¿Qué particularidades tiene el nicho de los complementos respecto a otras formas de retail?

Principalmente el cubicaje. Nuestros artículos no son muy densos o compactos. El bolso y el calzado suponen al menos el 70% del volumen cúbico que transportamos, con lo cual la exigencia para ser eficientes es mucho más alta. La implantación de los artículos de ropa en la marca está siendo bastante gradual para no canibalizar el modelo. No queremos hacerlo demasiado rápidamente, porque conlleva muchas implicaciones, incluso alteraciones físicas en los puntos de venta para acomodar las particularidades del producto.

Hemos cerrado acuerdos con navieras para pactar los espacios, fletes y rutas directamente con ellas”

¿Cómo son los acuerdos que suscriben con transitarios y navieras?

En la industria de transporte tenemos contratos en vigor con navieras. De momento está siendo algo importante porque no estamos a merced de la incertidumbre de adjudicación de espacios ni dependemos de terceros, somos nosotros quienes cerramos directamente tanto espacios, fletes como rutas con ellos. En el tema de los transitarios, nos apoyamos en el flujo aéreo y a nivel terrestre tenemos transporte en camión y tren.

¿Y tienen alguna ruta ferroviaria implementada o en estudio para canalizar o esquivar el riesgo con Rusia?

El problema del tren es que atraviesas nueve o diez fronteras. Desde 2019, justo antes de la pandemia, salíamos desde Zhengzhou (China), donde consolidábamos el producto, y usábamos la ruta uzbeka, que llegaba por Polonia, y desde Polonia enlazábamos con la red europea en Alemania. En prepandemia, alrededor del 10% del producto venía en tren. Después, los precios se dispararon de una forma estratosférica provocando una interrupción, y ahora hemos vuelto a ajustar al 8% ó 9% de la compra por este método. No nos hemos atrevido aún a usar la ruta rusa, estamos esperando a que la situación se normalice porque nadie responde ante alguna eventualidad. Pero el ferrocarril sí que es un modo que queremos potenciar. De hecho, ahora estamos planteando confeccionar trenes casi dedicados a nosotros.

¿Y esos trenes que intentan montar casi en exclusividad serán sólo en Asia?

Sí.

¿Y en España?

La realidad es que aún es un medio que falta calibrar y sincronizar a nivel de Europa. Entre España y Portugal pasa exactamente igual. Parece sencillo, pero no lo es, y eso que hay operadores como Maersk que tienen buenos servicios y mucho tráfico de reefer. Nosotros aprovechamos el tren en la medida de lo posible, pero no resulta tan fácil como desde su industria se quiere transmitir.

Una de las dificultades que nos encontramos para traer productos de proximidad es la materia prima”

Para la fabricación de proximidad, ¿también emplean materias primas de proximidad?

Lo intentamos. Una de las dificultades que nos encontramos para traer productos de proximidad es la materia prima, que sigue muy concentrada en Asia. El otro es el know how. Cuesta encontrar proveedores de proximidad que lleguen al producto acabado que nosotros perseguimos. Esto es algo que nos cuesta, especialmente en categorías como el bolso porque estamos hablando de 200.000 unidades al mes por instalación, que son muchos.

En materia de costes, ¿cómo están gestionando la subida de precios? ¿Se repercuten a los proveedores o al cliente?

Afortunadamente tenemos una visión de largo plazo con los proveedores y casi los consideramos socios. Estamos intentando asumir todo lo posible y a los clientes estamos repercutiendo lo mínimo posible. No podemos repercutir íntegramente las elevadas subidas de la inflación porque nuestro producto es muy sensible al precio. Los clientes no reaccionarían bien, así que lo que hacemos, lo hacemos muy controlado y de forma absolutamente marginal.

La omnicanalidad implica tiempos de respuesta muy exigentes y subir las coberturas de stock”

Pusieron en marcha una estrategia de digitalización y apuesta por la omnicanalidad recientemente. ¿Por qué? ¿Qué carencias observaron en la cadena de suministro?

No es carencia en sí, creo que es más bien un tema de visión. Tiene mucho más que ver con los recursos y el concepto digital que pueda tener la compañía. Lo difícil no es el porqué podría llegarse a implementar bien la omnicanalidad, sino cómo hacerlo de acuerdo a tu realidad, tu volumen de venta, tu surtido, la profundidad, el inventario, el espacio de tiendas… Hoy el negocio, y sobre todo los recursos digitales, escasean, especialmente los de valor añadido. Pero una vez decidimos qué era la omnicanalidad para nosotros, implementamos una estrategia de crecer online a doble dígito y rápido. Nuestro modelo omnicanal pivota en el cliente y en darle facilidad de experiencia de compra a través de cualquier canal de venta.

¿Cómo se aplica eso desde un punto de vista más práctico?

Estamos conectando todas nuestras plataformas en una serie de aplicaciones tecnológicas para tiendas para preparar pedidos, para desbloquear los procesos que tienen que ver con la distribución centralizada inteligente… La dificultad de esto es que todo el mundo quiere incrementar las ventas de la tienda sin perjudicar la venta en el canal físico, pero para eso tienes que transaccionar y sincronizar los productos prácticamente online durante todo el día. A nosotros nos cuesta mucho hacer eso y es complicado. Creemos que con un número finito de tiendas con un volumen interesante de preparación de pedidos podemos cubrir el 90% de la venta. En España, tenemos conceptualizadas unas 15 ó 18 tiendas de las 340 para cubrir toda la zona geográfica. Todo esto implica unos tiempos de respuesta muy exigentes, que a su vez también requieren subir las coberturas de stock. Fuera de Europa, tenemos una red de franquiciados a los que estamos empezando a ofrecer estas herramientas para conectar su tienda con su stock y empezar a preparar pedidos. Tenemos dos países en cola para empezar a hacerlo, que son Suiza e Israel. Vamos a ver cómo funciona.

Si cobras las devoluciones o no permites los cambios, empiezas a perder la confianza”

¿Qué es más importante: una buena gestión de las devoluciones o una buena gestión de la cadena para evitar devoluciones?

Pregunta difícil. Tenemos la suerte de no ser un operador sólo textil, así que nuestro nivel de devolución está en torno al 10%. Eso está bastante lejos del 30% o el 40% de los operadores textiles. La sensibilidad que tenemos con este tema es importante, pero no es tanta como la que tendríamos si tuviéramos un ratio de 30% de devoluciones. La idea es desincentivar las devoluciones sin perjudicar la experiencia de compra y la confianza del cliente. Todo esto lo queremos hacer con tecnología que podamos instaurar en el site para ayudar a gestionar las volumetrías, ‘fit’ y diseño.

¿Qué tecnología?

Sobre todo inteligencia artificial a base de pilotos en tienda para ver las reacciones de los clientes y averiguar cómo podemos transferir eso a la colección online para intentar dimensionar mejor y transmitir las características comerciales. Estamos con un piloto desde hace tres años que crea un algoritmo que te devuelve sugerencias de cómo hacer el display o te informa de la disponibilidad de producto dentro de una tienda. Lo que hacemos con esas conclusiones es tratar de incentivar determinadas colecciones ad hoc en función de los resultados obtenidos.

Hace seis años dejaron la logística en España en manos de XPO Logistics. ¿Cómo está ahora mismo la gestión de la logística en España?

Empezamos con XPO haciendo la entrega en horario comprometido nocturno, en el que ellos se comprometían a realizar las entregas en un tramo horario temprano. A día de hoy, XPO está realizando el 60% de la distribución nocturna y comprometida en España. El año pasado incluimos a otro socio por mera cuestión de diversificación y racionalización de volumen que nos hace el otro 40% de cross-docking para luego realizar la distribución capilar. Claro, hace ocho años no sabíamos que íbamos a tener 340 tiendas en España…

¿Qué retos y planes a futuro a nivel peninsular, y sobre todo, a nivel de España, tiene Parfois?

Retos… Tengo muchísimos. A nivel estratégico, la omnicanalidad es una de las piedras angulares, el vector principal que tenemos para concretar todos los proyectos transversales, especialmente en España y Portugal con ese proyecto de implementación de microhubs para dar respuesta al incremento de servicio y la optimización del stock. La sostenibilidad, desde el diseño hasta la distribución. Es algo imperativo y tenemos claro hacia dónde hay que ir, pero estamos articulando aún cómo. Digitalización, en la supply chain estamos bastante maduros porque a día de hoy, el 90% de los procesos son digitales, no obstante nos queda una pequeña fracción por cubrir a nivel exportación a terceros países.