26 de mayo de 2024 | Actualizado 10:47
Xavier Camps Fundador y director general de Bytemaster

“Hay que dejar paso a los jóvenes para empujar la transformación tecnológica”

Xavier Camps | Bytemaster

Perfil

Xavier Camps
Xavier Camps
Apasionado de la estrategia y gestión empresarial desde joven. Desde su desembarco en el sector tecnológico aplicado al ámbito empresarial, reconoce haber disfrutado mucho como la tecnología, año a año, se ha ido integrando cada vez más en el sector logístico, convirtiéndose esta en el pilar fundamental de Bytemaster.

El mundo cambia a una velocidad vertiginosa, pero aún lo hace más rápido la tecnología. Si a ello se le añade la feroz competencia de soluciones para el sector empresarial, asoma un entorno de mercado muy complejo para cualquier compañía. ¿Cuál es la receta de Bytemaster? Su fundador y director general, Xavier Camps, desgrana los ingredientes del cóctel en esta entrevista, unas líneas más abajo, pero a modo de resumen se trata de una mezcla entre talento, innovación y colaboración, un trinomio que ha permitido a su compañía crecer y encarar con optimismo el futuro.

El negocio de su compañía se dirige hacia los transitarios, que están viviendo un momento muy complejo, pues las grandes navieras están fagocitando su negocio. ¿Cómo se pueden adaptar a este contexto?

Las grandes navieras nos lo ponen muy fácil: no podremos acceder nunca a ellas. No accederemos nunca porque, igual que Amazon, tienen su software propio, con sus técnicos, y además lo consideran un elemento nuclear de su negocio y no lo cederán nunca. A nosotros no nos interesa que los transitarios acaben en manos de las navieras, pero estas tampoco pueden comprar transitarios de manera ilimitada. Por ejemplo, los transitarios más grandes no pueden ya ser absorbidos por las navieras. Una naviera tiene dos maneras de pescar: lo malo, que es barato y en cuatro días no existirá, o lo bueno, especialista y muy concreto. Pero cuando eso último ocurre, se carga el negocio en dos días, porque no entiende nada de lo que está haciendo. Ambas opciones son muy malas, la estadística constata que no hay ninguna naviera que consiga hacer un buen negocio con esto. Los transitarios tienen que ser listos, especializarse, tener algo que los haga distintos, y así tendrán más posibilidades de sobrevivir, aunque solo si tienen una estrategia. En cambio, si es sexagenaria, si no apuesta por gente joven, si no invierte en talento, no existirá.

Bytemaster está apostando por un modelo de colaboración empresarial, como muestran las alianzas alcanzadas con Solport y M. Soft. ¿Qué beneficios reporta este modelo de integración tecnológica?

Somos partidarios de que cada uno sea muy bueno en lo suyo. Por eso, preferimos colaborar que comprar. Cada empresa es especialista en su área y tiene su propio core business. Si nos compráramos entre nosotros, terminaríamos fagocitándonos. La cultura empresarial de cada compañía, si ha llegado hasta donde está, se tiene que mantener. Tenemos la identidad y el conocimiento, así que lo único que debemos hacer es integrar, no solo técnicamente, sino aportando una oferta global para ampliar el segmento de mercado y dar un beneficio al cliente, que es quien importa. A nuestros clientes, lo que les transmitimos es que no somos los mejores en todo, pero somos muy buenos en lo nuestro y, si además nos juntamos con los mejores, les daremos un mejor servicio.

Preferimos colaborar que comprar, porque cada empresa tiene su propia especialidad”

¿Esta estrategia les ha permitido seguir creciendo a pesar de la pandemia? ¿Cómo ha afectado la situación de los últimos años a los procesos de Bytemaster?

Al principio de la pandemia, ese famoso marzo en que nos confinaron, la primera sensación que tuvimos fue de incertidumbre: no sabíamos qué podría ocurrir en el futuro inmediato. Hay muchas empresas que se han paralizado con la pandemia, pero no ha sido nuestro caso. Tenemos una visión amplia del mercado y no queríamos repetir el error que cometimos en la crisis financiera de 2008, cuando nos quedamos a la espera de que todo pasara, sin tomar decisiones estratégicas de futuro. En esta nueva crisis, aprendimos de la experiencia y seguimos trabajando y haciendo cosas innovadoras, como el portal formativo B-Learn o la nueva extranet, en la que estamos trabajando. Nos preparamos con antelación para poder teletrabajar y preparamos a nuestra empresa para lo que pudiera venir.

¿Y cómo afrontaron la parálisis de parte de sus clientes?

La incertidumbre generó que la mayoría de nuestros clientes dejaran de trabajar: todos aquellos que no tuvieran relación con la farmacia o la alimentación no podían transportar cosas. Al principio, estuvimos expectantes por ver qué ocurriría y pasamos unos meses con angustia. En 2020, perdimos aproximadamente el 20% de la facturación. Sin embargo, hay algo que ayuda mucho en logística, que es la estrategia de Amazon. Nos preguntamos por qué podía seguir repartiendo y encontramos la respuesta en la tecnología. Nuestro sector se dio cuenta de que había un actor que podía seguir repartiendo porque era más eficiente que ellos. La eficiencia, la tecnología y el teletrabajo son los tres elementos que han tenido que desarrollar las empresas para seguir siendo competitivas. Hoy en día, se abusa mucho de la palabra ‘digitalización’, pero no me termina de gustar.

¿Por qué? ¿Le suena antigua?

Me recuerda a una fotocopiadora. Es horrible la palabra: parece que vendamos fotocopias. Y además está prostituida, porque el Gobierno lanza unos planes de digitalización que parece que sean para la panadería de al lado de casa. No hay que confundir los términos: lo que vendemos es tecnología, no digitalización, porque con la tecnología se pueden hacer muchas más cosas. Cuando hablan de digitalización, la sensación que me da es pasar un papel por un escáner, es decir, que menosprecia el valor diferencial que puede aportar la tecnología en la actualidad y en el futuro.

Vendemos tecnología, no digitalización, porque con la tecnología se pueden hacer muchas más cosas”

¿En qué procesos se enfocaron durante la pandemia para salir de ella en mejores condiciones?

Mejoramos la infraestructura, invirtiendo en más servidores y mejorando la ciberseguridad de nuestros clientes añadiendo dos nuevos servicios a nuestro SaaS: el Business Continuity y el Disaster and Recovery. Contratando estos servicios, el cliente tiene la garantía de que, en caso de que ocurra un desastre, puede recuperar toda la información en una plataforma paralela solo para él, con lo que puede minimizar la interrupción del servicio. En cuanto a nuestro software, nos enfocamos en tres acciones: buscar la eficiencia, es decir, que el operario pueda hacer más operaciones en menos tiempo; dar más información, que los gerentes y directivos tengan la suficiente información ordenada para que puedan decidir; y prepararnos para que nuestros clientes se puedan conectar con sus clientes sin tener que volver a introducir los datos.

¿Cómo se ha reflejado esa estrategia en los resultados económicos de la empresa?

Gracias a esta toma de decisiones activa, en 2021 crecimos el 13% en facturación y este año ya vamos por crecimientos del 20%, así que nos hemos podido recuperar de la caída de 2020. También hay que decir que el marketing que hemos hecho estos años ha sido una parte importante de nuestro éxito. Todo ello ha sido gracias a contar con empleados jóvenes. Ellos son los que nos han hecho cambiar, revolucionarnos.

Muchos empresarios y directivos se quedan en su reino de taifas y no dejan paso a la gente joven”

¿Encuentran reticencias a la transformación tecnológica entre los clientes? ¿Qué papel juega ahí el relevo generacional de los profesionales en la toma de decisiones?

Sí, y tengo clarísimo que es un tema generacional. Si nos fijamos en el mercado de la logística, una gran parte de los que toman decisiones rondan los 60 años y no se dejan convencer por los más jóvenes. Nosotros hemos estado más abiertos y, en parte, nos hemos visto obligados. Hay muchas pymes en el sector en las que manda un propietario, o una familia, o unos accionistas determinados que no se abren a cambiar nada. Además, desde el ámbito público se nos emplaza a alargar la jubilación y así no damos opción a los chavales jóvenes a entrar… Nos tienen que empujar, como mi generación empujó a nuestros jefes, pero muchos se quedan intentando aguantar en su reino de taifas y no dejan paso.

En la logística, se constatan las dificultades para atraer al talento joven al que se refería anteriormente. Antes las empresas tenían más fuerza para contratar, pero hoy en día deben ofrecer algún valor añadido…

Es cierto, porque las generaciones que vienen tienen otros valores, son distintas y no tienen las obligaciones que nosotros teníamos. Cuando llega gente joven, tienes que dejarles hacer, que experimenten, se equivoquen y aprendan del error. Cuando me equivoco, lo paso fatal y me hiere el orgullo. Creo que los jóvenes tienen que vivir esta sensación de estar martirizados cuando han fallado: es un aprendizaje para la vida profesional y personal.

Hay que ponérselo fácil al cliente con herramientas para agilizar su trabajo y darles un apoyo continuo”

¿Qué estrategia sigue su compañía para fidelizar a los clientes en un mercado tan competido?

Tenemos la filosofía de ponérselo fácil, tanto a nivel comercial como de oferta de servicios. Por ejemplo, no tenemos una cuota inicial que obligue al cliente a quedarse, sino que buscamos crear fidelidad mes a mes: si está contento con el servicio, seguirá pagando la cuota mensual del servicio. Además, podrá contratar otros de valor añadido. Para ponérselo fácil al cliente, tienes que poner a su disposición las herramientas para agilizar y mejorar su trabajo, y tienes que darle un apoyo continuo para cada problema. Además, les damos un informe con datos detallados para que puedan disponer de información adicional que les permita tomar buenas decisiones. Cada empresa tiene su propio modelo, aquello que le da ventaja competitiva. Todas tienen procedimientos distintos y tenemos que hacer las cosas a su medida. Ellos mismos pueden adaptar la oferta de servicios que contratan, pero nos pueden pedir funcionalidades más concretas que les preparamos a medida.

¿Por qué una empresa tecnológica como Bytemaster decide adentrarse en el campo de la formación?

Creemos que la autoformación es el futuro. Hay carreras específicas que no existen y uno tiene que buscar alternativas para formarse por internet. Por eso, nuestros consultores han creado una serie de videos que enseñan la logística a través de nuestra plataforma. Eso nos permite ahorrar mucho tiempo en el proceso de transmitir conocimiento: antes nos pasábamos días para enseñar a usar nuestras herramientas a los clientes y se perdía parte de ese conocimiento al explicarlo a los nuevos empleados. Ahora pueden contratar una formación, y más completa, porque a menudo se pierden cosas en la transmisión de una persona a otra… Es un cambio brutal a nivel de ahorro de tiempo, dinero y eficiencia, tanto para nosotros como para nuestros clientes. Además, pueden monitorizar qué cursos y exámenes han pasado sus empleados y evitar el riesgo de la pérdida de conocimiento operativo si cambia de empleados.