30 de mayo de 2024 | Actualizado 0:01
José Arenas Director de Logística y Venta Online de Herbolario Navarro

“Bajar precios en el canal online no nos permitiría respetar a los proveedores de nuestros productos”

José Arenas, director de Logística de Herbolario Navarro | Herbolario Navarro

Perfil

José Arenas
José Arenas
Licenciado en Biología y Ciencias Biológicas por la Universidad de Valencia en 2009, llegó a dirigir la logística de Herbolario Navarro tras prácticamente toda una carrera dentro de la empresa. La cadena supo ver en él su pasión bidireccional por el estudio de la adaptación de los seres vivos a su entorno y por las nuevas tecnologías que impulsan la eficiencia de los procesos, dos elementos que engarzan con su interés por el sector logístico. Antes, trabajó como dependiente especializado en fitoterapia y nutrición en una de sus tiendas de Valencia, desde donde fue asumiendo responsabilidades hasta su rol actual, en el que lleva más de dos años.

Herbolario Navarro es una cadena de supermercados ecológicos y de dietética que puede trazar sus orígenes hasta el siglo XVIII. Hasta ahí se remonta la que se convertiría en su primer establecimiento, un herbolario de la ciudad de Valencia que acabaría perteneciendo a la familia Navarro, sus propietarios actuales, a principios del siglo XX. Desde entonces, el negocio ha ido creciendo y transformándose a través de las décadas, añadiendo nuevos segmentos de productos y convirtiéndose en un actor moderno de alimentación ecológica. En 2021, alcanzó una facturación de 32 millones de euros que esperan haber incrementado en 2022, y ya abarca una red de 51 tiendas por todo el país que está en constante expansión. Su logística, como relata el director de este departamento, José Arenas, ha crecido al mismo ritmo que el negocio.

¿Cómo se distribuye actualmente su parque de tiendas?

Todas las tiendas están distribuidas por España y en Valencia y Madrid es donde tenemos más presencia. En Valencia, hay alrededor de 17 tiendas, y en Madrid son otras diez dentro de la ciudad. En cuanto al resto, la distribución de nuestras tiendas se extiende por el corredor de Levante, formando casi una línea, de forma que aprovechamos la logística y la presencia de coordinadores. En Barcelona, tenemos dos, y en la zona norte otros cuatro establecimientos. Siempre aprovechamos las facilidades logísticas para abrirlas.

¿Siempre han seguido una estrategia de expansión de tiendas propias?

Herbolario Navarro es una empresa familiar. Inicialmente la marca tenía cierta presencia en Valencia, con una tienda que era el núcleo. A partir de ella, creció el negocio, pasando a crear franquicias. El problema fue que el control de esas franquicias se convirtió en algo difícil, teniendo en cuenta que esta era una empresa a la que se le quería transmitir mucha alma y un modelo de negocio particular, para el cual necesitábamos control. Eso a veces es complicado con el franquiciado. Por ello, se pasó a un modelo más propio con la compra de algunas franquicias. Ahora todas las tiendas que tenemos son propias. El proceso de expansión de tiendas se inició en 2008. También la compra de franquicias.

¿Hay un momento de transformación entre tienda de dietética hacia supermercado ecológico?

La raíz del negocio familiar era traer un producto específico difícil de obtener. Por ejemplo: si alguien era celíaco, acudía a Herbolario Navarro en Valencia para adquirir harina apta para celíacos. Ahora ya es habitual que esos productos estén a disposición de todos los consumidores en cualquier centro. Antes tenía esa especialización -harina sin gluten, hierbas para el dolor o gases estomacales, para la lactancia…- ese era el nicho del negocio. Poco a poco, el elemento ecológico impulsó ese carácter de proveedor local, que los productos no utilicen pesticidas… Todo ello estaba relacionado con el tipo de negocio. El producto ecológico se convirtió en un producto especial que no tenía todo el mundo y que Herbolario Navarro incorporó dentro de sus productos especiales.

Siempre aprovechamos las facilidades logísticas para abrir nuevos establecimientos físicos”

¿Importan productos de otros países?

Sí, aunque la mayoría de proveedores son españoles. A su vez, estos proveedores pueden adquirir materias primas de diferentes orígenes. Lo que sí buscamos es la certificación de ecológico. El sello de la Unión Europea para el ecológico certifica que ese producto tiene que estar cultivado en un lugar donde se cultivaba originalmente. No podemos hablar de productos que empiezan a cultivarse a gran escala en nuevas demarcaciones por negocio. Por ejemplo: el caso de la maca, que estuvo de moda hace unos años. Tiene el sello ecológico porque tiene que ser maca andina, tiene que ser cultivada en esa zona de los Andes para tener ese distintivo. Ello hace que, aunque en estos casos no hablemos de un comercio local español, sí que se favorece a los lugares de origen de esos productos, aportándoles riqueza. No los compramos al mejor postor.

¿Venden sus productos en el canal online?

El canal realmente se abre hace mucho tiempo, pero nunca se ha considerado nuestro modelo de negocio, así que en el pasado no apostamos al 100% por él. Pero dominio y página web tienen algo más de siete años. Para nosotros, lo importante siempre ha sido el trato con el cliente, el valor añadido que tiene, especialmente ahora que algunos productos como los nuestros también se pueden encontrar en el supermercado. Tenemos a nutricionistas y dermatólogos que te asesoran a la hora de tratar problemas alimentarios o para responder a necesidades del cliente. Todo eso no es muy trasladable al canal online. Eso sí, desde un poco antes de la pandemia aumentó nuestra apuesta por el online, viendo que iba creciendo y algunas consultas del cliente venían a través de este canal. Tras la pandemia, con la aceleración digital, hemos reforzado la apuesta por el comercio electrónico.

Favorecemos lugares de origen de un producto, no compramos al mejor postor”

¿Qué importancia tiene actualmente en su negocio?

El grueso sigue siendo la venta física. El online funciona bien, pero nuestro negocio principal es el otro. El online satisface la demanda de clientes que son más digitales, por ello queremos tener presencia en él. Pero tenemos una política clara de no demoler precios: el online, tras la pandemia, prioriza mucho las ofertas, con márgenes que a veces no respetan a productores, proveedores, intermedios… esa no es nuestra línea de negocio. Nosotros queremos crecer con nuestros proveedores, trabajamos con proveedores locales o vamos a comprar la miel a Castilla-La Mancha porque es la mejor miel, o las vacas de Elche tienen algo especial, o el productor nos cae genial y vemos que va en línea con nuestra filosofía. Lo que no podemos hacer es bajar el precio y apretar a estos proveedores solo por querer venderlo online. Vendemos nuestro producto online para que el cliente tenga ventajas en la compra, que siempre van alineadas con el canal offline, pero nos quedamos ahí. No vamos a una apuesta 100% en la que tendríamos que bajar precios… No es nuestra política. Queremos respetar el negocio y no meternos en la espiral de la venta online que hay ahora.

¿Su logística de importación internacional y distribución nacional están unificadas?

Lo centralizamos todo en Valencia en dos almacenes. Uno de producto seco, a temperatura ambiente, y otro de frío positivo, con alimentación refrigerada. Desde aquí suministramos a todas las tiendas. Ambos almacenes están en la localidad de Massanassa (Valencia). Se trata de almacenes propios que suman unos 3.200 metros cuadrados, dando cuenta de un catálogo cercano a las 6.500 referencias aproximadamente, contando alimentación refrigerada, cosmética, dietética… 

Centralizamos la distribución de hasta 6.500 referencias desde nuestros dos centros logísticos en Valencia”

¿Todo el producto llega al almacén por carretera? ¿Su flota es externa?

Todo el producto español nos llega por carretera con flota externa. De hecho, trabajamos con un partner que nos dedica una parte de su flota de camiones. Dependiendo de la ciudad, a veces mandamos las mercancías con agencia externa, pero en aquellos núcleos donde tenemos más densidad de tiendas utilizamos arrastres para llevar toda la mercancía en un camión y nuestro partner nos lo dedica a nosotros. Tenemos cuatro vehículos dedicados. Abastecemos a nuestras tiendas todos los días, pero no con todos los productos. Por ejemplo, no todos los días mandamos producto seco. Va variando el calendario y la necesidad de volumen que emite la tienda, aunque sí que tenemos rutas establecidas y algunas tiendas reciben su ruta en unos días de la semana, y otras en otros. 

¿Utilizan alguna tecnología para unificar toda esta distribución? ¿Qué tiempos manejan?

Sí, trabajamos con un ERP que engloba todos los datos de la empresa. Luego, diariamente las tiendas nos generan necesidades de abastecimiento al final del día, pronósticos y previsiones, y nos generan pedidos. Desde el almacén los preparamos y los enviamos en las rutas. A cada tienda se le suministra en días concretos y hay que ir haciendo el puzzle. Luego, cada género tiene su propio recorrido. En el caso de la fruta y la verdura, por ejemplo, hacemos un cross-docking, no llegamos a almacenar el género. Tenemos proveedores locales que la recogen en un campo que tenemos a menos de cinco kilómetros, la llevan directamente al almacén y ese mismo día se distribuye entre las tiendas. En menos de 24h, lo tiene el cliente en la tienda. Otro ejemplo: tenemos un gran peso de marca propia, cuyos productos muchas veces requieren producción. En esos casos, hablamos de lotes que tenemos almacenados tal vez un mes entero. Algunas tiendas pueden mantener stock de esos productos más tiempo, pero la naturaleza perecedera de la fruta y la verdura, por ejemplo, no nos permite eso.

¿Siempre han trabajado con la logística centralizada?

No, al principio no teníamos la logística centralizada y nuestras tiendas se abastecían de los proveedores directamente o de proveedores locales. Centralizamos aquellos proveedores de volumen y aquellos que son industrias más desarrolladas, aunque las tiendas han conservado algunos de sus proveedores locales. Por ejemplo: en las tiendas de la zona norte vas a encontrar productos que no encontrarás en el sur o en Madrid. El 90% del producto -aproximadamente- pasa por el almacén de Valencia, pero hay un 10% de productos que no lo hace. Para esa logística, el departamento de compras, que tiene bastante peso en nuestra empresa, controla el abastecimiento. En ese caso, lo que hace la empresa es apostar por productos que los encargados de las tiendas transmiten que están siendo demandados por sus clientes. Eso sí, deben haber unos requisitos que afecten al proveedor local: tiene que estar regulado, tener un sello de calidad… El control de este proveedor sí lo llevamos desde el área logística. En esos casos, los transportes los llevan los proveedores.

A medida que creces, la necesidad de control sobre el proveedor también crece”

¿Qué motiva esa centralización logística?

Surge la necesidad por el volumen de tiendas: cuando tienes solo una, puedes abastecerte directamente con el proveedor, cuando tienes dos también, tres… A medida que creces, esa necesidad de control sobre el proveedor crece, o cada tienda tendría un surtido distinto de productos. Al final, lo óptimo es centralizarlo. Al principio se centralizó solo la compra y el almacenaje lo llevaba una empresa externa. Sin embargo, luego creímos que éramos capaces de hacerlo nosotros y lo podíamos hacer de una forma particular y así surgió nuestro almacén propio.

¿Utilizan alguna tecnología en sus almacenes propios? ¿Robotización o automatización para el picking, por ejemplo?

Sí, excluyendo nuestro software de previsión de demanda y demás, que es todo automático (las tiendas no nos dan necesidad a mano, el programa hace pedido automático a partir de los stocks centralizados), tenemos un almacén vertical para los productos más pequeños. Estos se almacenan en bandejas de forma vertical optimizando el espacio al máximo. Las bandejas se van bajando de forma automática e indicando qué productos de cada bandeja hay que situar en cada tienda. De una tirada, bajando de bandeja en bandeja, quedan todas las necesidades de tienda de ese día cubiertas.

¿El desarrollo de los almacenes y su automatización ha ido en paralelo a la ampliación de su tipología de productos en los últimos años?

Sí. Por ejemplo, en el caso que comentaba antes, hablamos de productos pequeños, cosmética y dietética. Con los productos de alimentación, por su volumen, más grande, esas automatizaciones no hubieran tenido sentido. En la dietética, sí. Conforme estas categorías van ampliándose vamos desarrollando nuevas soluciones para almacenar este tipo de productos. Al final, el espacio que hay que tener en un almacén es el que se necesita. Lo que intentamos siempre es optimizar el espacio. En ello, la tecnología ayuda mucho. Por ejemplo, hace poco pusimos otro carrusel vertical, porque la categoría de producto que se utiliza así aumentó. También es verdad que, con el programa de expansión que tenemos y dependiendo de lo acelerado que vaya, tendremos que cambiar de plataforma logística. El actual almacén ya no nos da. Llevamos siete u ocho años con el actual, no nos da para otros siete u ocho años más.

Dónde abrir nuestro próximo almacén depende de los consumos cambiantes a nivel nacional”

¿Sabe cuándo harán ese cambio?

La verdad es que ahora la situación es un poco incierta, hace dos años habría estado más claro. Ahora vivimos una etapa de cambios en el consumo de la gente. La proyección de la empresa definitivamente va a más, el programa de expansión seguirá, seguiremos abriendo tiendas, pero de lo que depende es de la aceleración. Podríamos hacer el cambio dentro de un año, o dentro de tres. Lo que es una realidad segura es que el almacén actual habrá que cambiarlo. Hasta ahora lo que hacemos es optimizarlo, pero siete años más no podrá ser. Necesitaremos más espacio, porque seguimos introduciendo categorías. Hace dos años, por ejemplo, añadimos el producto refrigerado, y por ello añadimos nuestro segundo almacén, para esos productos. En ese momento, tuvimos que decidir entre un almacén más grande o añadir uno, y optamos por esa opción. No sabemos si próximamente, por ejemplo, abriremos otro centro logístico en Madrid, va a depender de las tiendas que se abran en la capital, o seguimos con la centralización con un almacén más grande en Valencia. Los consumos son cambiantes y la dirección de la expansión va variando.