26 de mayo de 2024 | Actualizado 10:47
José Antonio Chacón Fundador de elPulpo

“Lo más inteligente y sostenible es usar el transporte de las grandes compañías textiles en cada origen”

El fundador de elPulpo, José Antonio Chacón | elPulpo

Perfil

José Antonio Chacón
José Antonio Chacón
Cuenta con una trayectoria profesional y familiar ligada desde hace más de 40 años al sector textil. Se inició como asesor autónomo de empresas textiles para posteriormente convertirse en representante comercial de marcas exclusivas internacionales como Tommy Hilfiger, Lacoste o Calvin Klein. En el año 1989 entra a formar parte del grupo Pepe Jeans, donde es nombrado, en 2012, director global de la división infantil de la compañía, a la que estuvo vinculado hasta marzo de 2022. Desde entonces dirige su propio proyecto de moda, elPulpo, marca registrada en el año 2005 y que supone la materialización de su sueño personal.

La marca elPulpo nació como una startup de moda gallega que basa sus tejidos en materiales reciclados y que ha ido creciendo a nivel orgánico durante los dos últimos años, extendiéndose dentro de España y en Latinoamérica. Su fundador, José Antonio Chacón, acostumbra a decir que “a los extranjeros en Latinoamérica se les llama gallegos” por la misma tendencia migratoria que ha caracterizado su marca. El objetivo inicial de la empresa era alcanzar un millón de euros de facturación, con una cuota del 20% para el canal online. En 2022, alcanzaron un volumen de negocio de tres millones de euros “y todo apunta a que terminaremos 2023 con una cifra de cinco millones”, asegura Chacón. Su estrategia actual es crecer siguiendo la estela de las grandes marcas de moda españolas, empezando por la rama logística. Para eso situaron su sede al lado de la de Inditex en Galicia, de forma que “tenemos la suerte de poder utilizar todos los operadores logísticos que trabajan para ese gigante”.

¿Cómo está dividida la producción de la empresa?

Fabricamos camisería y género de punto en nuestras instalaciones de Galicia. En Portugal, estamos haciendo una parte importante del algodón para camiseta, sudadera y polo. El calzado fabricamos una parte en Alicante y otra parte nos la hemos llevado a China porque con el segmento de precio al que nosotros vamos, sería imposible poder producirlo en Alicante. Por otro lado, en cuanto a prendas exteriores, fabricamos una pequeña parte en Portugal y la gran mayoría en China porque están más preparados para este tipo de producto. No se hace únicamente por precio, sino porque son los que técnicamente están más cualificados. De hecho, son los fabricantes del 90% de las prendas exteriores que se hacen en el mundo para cualquier marca.

Insistimos en generar empresas para abastecernos en cercanía, aunque sea difícil de poner en marcha”

¿Hasta qué punto influye entonces la fabricación en cercanía a la hora de encontrar nuevas ubicaciones de centros logísticos?

Tenemos que estar siempre atentos a quienes son los mejores productores en cada lugar del mundo. Por ejemplo, los mejores productores de algodón están en Portugal y en Bangladesh. Cuando uno se especializa en algo, tiene cada vez más calidad y a la vez es más competitivo, con lo cual nuestra obligación es vigilar el mercado. Todo lo que sea fabricar en cercanía es uno de nuestros objetivos. En Portugal, se han especializado y han previsto esto con mucha más antelación. En España, estamos insistiendo siempre en tratar de generar empresas o industrias que, aunque hoy en día sean difíciles de poner en marcha, en un futuro próximo nos puedan ayudar a abastecernos en un porcentaje importante de cercanía. Si yo pudiera, fabricaría todo en España. En su defecto, el segundo país más cercano es Portugal y está creciendo mucho la fabricación en Marruecos y Turquía. Pero, como explicaba, hay productos que no son posibles de fabricar en cercanía para que sean óptimos.

¿Qué estrategias tiene elPulpo para mantener un stock controlado y constante?

Dividimos la colección en dos partes. Una es la que consideramos de continuidad o básicos que nunca pueden faltar, y ahí tratamos de tener un stock de sustitución adaptado a la demanda que creemos que va a haber. Desafortunadamente por un lado y afortunadamente por otro, siempre nos quedamos cortos porque la marca tiene cada día más demanda. Luego hay otra parte de la colección con la que cada campaña hacemos distintos guiños a los eventos de actualidad en el mundo. Con ella tratamos de fabricar lo que vendemos con un margen de posible repetición o de posible reposición.

Tenemos acuerdos en Latam y Oriente Medio y con department stores en Suecia, Francia y Alemania”

¿Cuánto de la producción se queda en España y cuánto va para exportación?

Estamos haciendo el 85% de facturación en España y el otro 15% lo vendemos entre Portugal e Italia. Esto cambiará de forma importante en los próximos años porque ahora estamos abriendo vías con países de Latinoamérica. Ya tenemos acuerdos con primeras firmas en México y estamos viendo el interés que existe en la marca. De momento hemos llegado a acuerdos con agentes especializados en Latinoamérica y en Oriente Medio y estamos contactando con department stores en Suecia, Francia y Alemania. En el futuro a corto plazo, mercado nacional e internacional quedarán bastante equilibrados, pero en el mercado español tenemos aún un recorrido bastante importante por desarrollar.

¿Qué medios de transporte son los más adecuados para el traslado de materias primas y prendas a nivel nacional e internacional?

Todo lo que fabricamos fuera, dígase en Portugal, dígase cualquier sitio, desgraciadamente viene por transporte por carretera, por barco o por avión. Digo desgraciadamente porque, por muy sostenibles que queramos ser, este factor sigue estando ahí. Barco y avión son los dos modos que más usamos internacionalmente. Para España y Portugal es la carretera. En cuanto al ferrocarril, es un modo de transporte más sostenible que otros, pero hace falta la infraestructura para dar cobertura a las grandes empresas. En cualquier caso, sería perfectamente válido, siempre y cuando las líneas de transporte de contenedor estén homologadas y sean usadas por las grandes compañías. Eso para nosotros sería fenomenal.

¿Entonces los acuerdos con los operadores de transporte también dependen de la geografía?

Sí, dependen del origen. En España es uno, en Portugal es otro y en Asia es otro. Digamos que lo inteligente y lo más sostenible es utilizar el transporte que utilizan las grandes compañías. En cada origen hay que emplear el transporte más usado, que al final también es el más sostenible, porque teniendo una carga regular, emplea menos tiempo para traer la mercancía y tiene unas salidas diarias o semanales que hace que sea más fácil para todos.

Canal físico y online son imprescindibles y los dos van a crecer, pero el físico tendrá más importancia”

¿Cuántos movimientos de mercancía desde el centro de producción hasta el punto de venta pueden hacer a lo largo del año?

[Se toma un momento para pensar] Realizamos una media de tres envíos hasta nuestro centro de distribución en Barcelona, en el que gestionamos toda nuestra producción. Después, del centro de distribución a todos los clientes solemos hacer una media de tres envíos para que los clientes vayan recibiendo la mercancía y esta se vaya refrescando en el punto de venta. Lo que quiere decir que estamos trabajando en este momento con entre 1.200 y 1.500 envíos cada seis meses.

¿Hasta qué punto se practica el ‘slow fashion’ en elPulpo y qué diferencias implica esa forma de producir en la cadena de suministro de la compañía?

La práctica de ‘fast fashion’ está recomendado para empresas que trabajan un volumen de prendas con una calidad que nada tienen que ver con nuestra oferta y demanda, que van dirigidas a un sector donde priman la calidad y el diseño. Es decir, ‘slow fashion’. Evidentemente, ni los procesos ni las cadenas de suministro tienen nada que ver tampoco las unas con las otras. Primero, porque ni la calidad ni el precio que pagamos nosotros por los costes operativos son los mismos. Y segundo, por el tiempo que puede emplear el fabricante: no es posible destinar el mismo número de minutos a una prenda con un coste de fabricación muy superior al ‘fast fashion’.

¿Qué canal, online o físico, contará con mayor refuerzo a partir de ahora?

Yo soy un defensor acérrimo de la tienda física. Por supuesto que el canal online es importante y nosotros estamos trabajando para reforzarlo y darle visibilidad a nuestra producción a través de él. Dicho esto, también creo en la omnicanalidad. A mi juicio, el canal físico va a tener cada día más presencia en nuestro nicho de ‘slow fashion’. ¿Por qué? Por el nivel de exigencia de nuestro consumidor. Creo que los dos canales son imprescindibles y complementarios, que los dos van a crecer, que la omnicanalidad es fundamental y que ambos tienen que convivir, pero el físico tendrá más importancia para el consumidor.

Usaremos empresas logísticas para ser más eficientes y centros de distribución ya existentes”

Actualmente, el sector de la moda avanza, pero los precios de los materiales y el coste logístico terminan por engullir parte de los beneficios. ¿Cómo lo encaja elPulpo?

No solamente en la moda, en todos los sectores. Todos hemos sufrido un incremento en el coste de los materiales y, evidentemente, eso repercute en el precio final para que sea sostenible. Hubo un momento determinado donde la demanda y la subida del petróleo tuvieron una repercusión importante en la cadena de suministro, pero hoy día todo está volviendo a su sitio y se está estabilizando. No tengo la sensación de que el coste de la materia prima haya tenido un incremento excesivo, en el sentido de que el coste de la cadena de distribución ha tenido el incremento lógico y normal que se corresponde con la subida que ha tenido todo.

¿Qué soluciones se van a explorar en la compañía para ser más eficientes logísticamente?

Evidentemente, la logística es el canal que nosotros queremos explorar. Y para eso, emplearemos a empresas que estén especializadas y que ofrezcan servicio a las grandes compañías textiles y de cualquier otro sector. No tenemos contemplado montar un centro de distribución propio, sino utilizar los que ya existen en España, que son centros con un porcentaje de grandes compañías cada vez más importante, que están digitalizados y mecanizados y que además están conectados con otros centros más grandes del mismo entorno. Sería imposible para cualquier empresa con una estructura modesta montar esa infraestructura. Ese tipo de centros son mucho más eficientes que cualquier almacén que pueda montar una marca con un volumen de facturación normal o pequeño.