Eficiencia logística japonesa para una hostelería ‘just in time’
Pocos sectores deben lidiar con sus eficiencias logísticas como el de la hostelería. Transporte, estocaje del producto, pedidos de los clientes, preparado, servicio y… ¡bing!, el comensal espera un plato encima de la mesa. Y no cualquier plato: es indiscutible el atractivo de llevarse al estómago algo que se ve realmente fresco. Películas y series recientes nos han mostrado como suele encarnarse esa lucha contra el tiempo en las cocinas; la anticipación en el suministro de ingredientes para una carta extensa, el chef que prepara varios platos para acertar con los pedidos del día, ayudantes de cocina que cortan y bullen bajo el pitido de una olla a presión, la horda de camareros corriendo por la sala. ¿Es posible reducir al mínimo este pandemonio sin desmerecer el gorro de cocinero? Es lo que ha intentado en Badalona (Barcelona) un grupo variopinto de restauradores e investigadores, que han aplicado una filosofía de raíz japonesa para crear el restaurante más eficiente posible.
“No hay nada más Lean, más ‘just in time’, que las operaciones en un restaurante”
Oriol Cuatrecasas Director de Desarrollo del Instituto Lean Management
El local se llama ‘Experiment’ (catalán para “experimento”), y la filosofía es el Lean, la metodología productiva originada en los talleres de Toyota a mediados del siglo XX y que hace décadas que impregna múltiples sectores económicos, el de la logística entre ellos y de forma muy profusa. ‘Heijunka’, ‘Kanban’ o ‘Jidoka’ son conceptos que parecen salidos de una película de samuráis, pero que se escuchan en las salas de reuniones de grandes corporaciones mundiales. También otros de cadencia más occidental -y de una cierta actualidad en el sector logístico- como el ‘just in time’, esa idea de llegar justo cuando el cliente lo necesita; ni antes, ni por supuesto después.
“No entendíamos por qué la pequeña hostelería, la que nos llena el estómago, no aplicaba Lean, cuando no hay nada más Lean, más ‘just in time’, que un restaurante. No hay sitio donde el stock, el pedido y la variabilidad sean tan importantes como en la hostelería”, comenta el director de Desarrollo del Instituto Lean Management, Oriol Cuatrecasas. Su entidad es la que ha liderado la introducción de la metodología en el restaurante para dar respuesta a esa situación.
UN PEQUEÑO DICCIONARIO DE CONCEPTOS LEAN
“Lugar donde suceden los hechos”, donde ocurre el fenómeno a estudiar (Autor: Severino Abad)”
Es una mejora para elevar el estándar (Autor: James P. Womack)”
Fuente: Instituto Lean Management
El nombre del proyecto se vincula directamente con su propósito, ya que ‘Experiment’ ha sido una obra efímera -sólo ha estado abierto en enero y cierra este domingo 3 de marzo-, con la voluntad expresa de sacar conclusiones para el sector. En él han participado empresas como la cadena 365 Obrador, que ha cedido el local, y otras como la cadena hotelera Dreamplace o el catering Campos Estela, interesadas en explorar las posibilidades del Lean en sus negocios, aunque muchas de ellas ya lo aplican. Por su parte, el Instituto Lean Management, que se dedica a la divulgación y la formación de esta disciplina, cuenta con experiencia en el asesoramiento a sectores empresariales -incluidos restaurantes- para implantarla.
En el restaurante, la implantación ha sido radical y esencial, explica Cuatrecasas. Todo empieza con la concepción del “valor”, una de las piezas clave en una disciplina cuya génesis parte de eso, de maximizar el valor de las tareas y eliminar los procesos que carecen de él. Ahí el Lean se pone en marcha: “Hicimos una proposición de valor para nuestros clientes, y luego generamos el ‘customer journey map’, el ‘viaje del cliente’, para crear el ‘valor’ en todo el universo de actores implicados (proveedores, stocks…)”, relata. “Identificamos los puntos de valor en el proceso, y los que no lo tienen. Queríamos experimentar con los primeros, y eliminar o mitigar los segundos”.
BREVE HISTORIA DEL LEAN
Ello se traduce en una impugnación de muchos preceptos extendidos en el sector hostelero, y radicados en su logística. “La hostelería suele trabajar con grandes lotes, grandes espacios de almacenaje y lo único que hacen en el último momento es calentar y servir. En realidad, sólo necesitas una gran manera de suministrar, una cadena logística ‘just in time’ en el restaurante”, señala Oriol Cuatrecasas. En el caso de ‘Experiment’, el objetivo es hacer el máximo de cosas en el último momento, sin tiempos muertos. Para ello se redujo su proceso a un ‘takt time’ (véase el diccionario) de dos minutos. “Calculamos que, si salía un plato cada dos minutos, nada se atascaba ni acumulaba”, y el servicio lograba entregar el producto dentro del esquema ‘just in time’. Para lograrlo, más Lean: se generó un ‘heijunka’, un método para “secuenciar tareas muy distintas que necesitan recursos muy distintos”. Los procesos se simultanean a partir de los pasos requeridos para componer cada plato (tres pasos para un entrecot, dos pasos para unos espaguetis, por ejemplo), evitando hacer cola y realizando “todas las tareas a la vez”, detalla el experto en Lean.
De hecho, De hecho, todas esas tareas se llevan a cabo con una plantilla al mínimo, compuesta por un cocinero y un encargado de las bebidas, y ningún camarero. “Para qué dejar un plato en stock y que lo lleve un ‘carretillero’ a la mesa, si lo puede hacer el cocinero dentro de los tiempos calculados”, señala Cuatrecasas. “Hacemos mucho ‘milk run’, un sistema periódico de entrega”, añade. Y también una logística muy liviana: los productos se piden dos veces al día y para el mismo día, sin apenas almacenaje.
Tampoco hay que hacer inventario, dado que el restaurante usa el método ‘kanban’, es decir, unas etiquetas de plástico que informan del siguiente paso que hay que tomar en el proceso de pedido. Los productos en uso están en un cajón con sus etiquetas, y cuando se agotan, el cocinero deja la etiqueta en un cesto. Luego, simplemente se pide a los suministradores -dos cadenas de supermercado- los productos identificados en esos ‘kanban’. Ellos los traen, y se guardan en el cajón de abajo. “No gastamos tiempo ni en recepcionar ni en gestionar stocks, ello recorta costes. Además, recepcionar cada día nos da opciones constantes de cambiar cosas y mejorarlas, contrariamente a si recibiéramos pedidos una vez a la semana” argumenta su impulsor.
LEAN EN TODAS PARTES
Dadas las circunstancias, sería raro que el Lean no impregnara también la forma de pedir los platos de los comensales, que es parte del proceso. En ‘Experiment’, no se pide “a un camarero ni se toma el pedido en una tablet”, por supuesto, sino que ‘kanban’ y ‘heijunka’ son de nuevo los métodos aplicados. “¿Si esto funciona para pedir un cartón en el sistema logístico interno de una fábrica, por qué no debería hacerlo en el sistema logístico interno de un restaurante?”, enfatiza Cuatrecasas. Lo mismo para la limpieza completa del local, que se ha reducido de 1h y 30 minutos a 40 minutos. Aquí las herramientas han sido el ‘diagrama de precedencia’, para secuenciar las tareas por prioridad, y también los ‘kaizens’, la implementación enfocada de mejoras en una parte particular del proceso para superar el estándar. “Limpiamos la plancha en tres minutos. Los lectores no se lo van a creer”, bromea el experto.
El restaurante ha recibido feedback positivo de los comensales que han pasado estas semanas por él
¿Y qué va a salir de todo ello? Sus impulsores avanzan que el feedback del consumidor ha sido bueno, algo que saben por las encuestas que han llevado a cabo. “La gente no sabe que aplicamos Lean, pero sí que entregamos la comida a tiempo, más barata y de mejor calidad”, apuntan. Según Oriol Cuatrecasas, “la comida es de mejor calidad porque la cocinamos al momento, algo obvio, y el coste es más bajo porque no gastamos tiempo en tareas innecesarias”. ¿Y a partir de ahora? ‘Experiment’ baja la persiana este domingo para siempre, pero de él saldrán al menos un par de libros enfocados a trasladar la aplicabilidad de sus resultados en el sector hostelero por un lado, y a relatar la experiencia en sí misma, por el otro. También dará pie a inputs formativos y a divulgación sobre los procesos seguidos durante estos dos meses. “El mes que viene voy a San Francisco (EEUU) y a Amsterdam (Países Bajos) a dar conferencias sobre el proyecto”, termina el director de Desarrollo del Instituto Lean Management.
