14 de junio de 2024 | Actualizado 16:55
Iván Aísa Director de Producción y Logística de Edelvives

“La tensión del transporte y los problemas de suministro nos han hecho más competitivos”

El director de Producción y Logística de Edelvives, Iván Aísa | Edelvives

Perfil

Iván Aísa
Iván Aísa
Iván Aísa es ingeniero industrial especializado en Producción por la Universidad de Zaragoza. Cursó un Postgrado en Ingeniería de Organización Industrial y posteriormente un MBA en Dirección de Empresas. Comenzó a trabajar compaginando sus estudios en diferentes puestos como operario tanto del mundo del transporte como de la logística. En 2008 cursó una beca en CAF durante un año y desde el 2009 trabaja en Edelvives. Comenzó como ingeniero de Procesos en Fábrica y posteriormente pasó a adjunto a Gerencia. En cada una de sus etapas ha ido añadiendo cada vez más competencias a sus tareas como responsable de Calidad y Mejora de Procesos de la planta, responsable corporativo de Logística, responsable de Planificación y responsable de la Cadena de Suministro de Edelvives. Desde hace año y medio es el director de Producción y Logística con unas 300 personas a su cargo.

El grupo editorial especializado en educación Edelvives ha pasado de tener más de diez almacenes regionales a centralizar toda la logística desde Zaragoza en apenas dos décadas. Tras un año 2023 con un crecimiento del volumen de negocio por encima de los dos dígitos, el plan estratégico de 2024 y 2025 se centra en sacar provecho de las inversiones realizadas en los servicios logísticos del negocio, que han sido del orden de 45 millones de euros, según el director de Producción y Logística de la editorial, Iván Aísa. Pese a estas cifras, el directivo logístico sostiene que la tensión es una constante en la cadena de suministro de este sector. Uno de los motivos más importantes son las cambiantes leyes de educación y la dependencia de las mismas de un fabricante como Edelvives. En ese sentido, Aísa asegura tener “mucha empatía” con el sector de los transportistas: “Siempre hay que tratar de adaptarse a las nuevas regulaciones, pero teniendo mucho ojo para no perder competitividad; algo así es lo que le puede pasar al transporte”, explica.

La primera pregunta es obligada: ¿qué implicaciones logísticas supone para Edelvives la tendencia cambiante en las leyes de educación en España y la derivación de competencias a las autonomías?

Antes que logísticamente o a nivel de producción, el mayor reto es financiero porque el mayor coste de una editorial no es la parte operativa, sino la editorial. Cada vez que hay una reforma educativa, la inversión editorial es altísima y el riesgo es altísimo. Cuando tú creas un plan editorial tienes que amortizar a equis años. Siempre tenemos encima esa espada de Damocles. Una vez que has editado y que ya has puesto en funcionamiento el nuevo libro, tienes que intentar convencer al claustro de que el tuyo es el que tienen que prescribir. A nosotros no nos interesa que haya estos cambios, al revés, nos daría un consenso que estuviera todo más estructurado. Cada vez que hay un cambio, todo el stock que tenemos no vale, hay que tirarlo a la basura y volver a fabricar todo con los costes que ello conlleva. Y tienes que fabricar todo sin saber cómo van a ser tus ventas, porque hay incertidumbre y porque encima las leyes se van publicando y aplicando a ritmos distintos dependiendo del momento y de la autonomía.

¿Qué porcentaje del transporte que usa Edelvives supone el tren?

Lo poquito que importamos, que sobre todo son co-ediciones, lo traemos vía barco a Barcelona y de Barcelona, lo movemos hasta Zaragoza en tren. Las co-ediciones consisten en comprar derechos de un libro que no es español y es el editor quien decide dónde se fabrica. Como la producción la decide el editor, puede juntar derechos de varios países, por ejemplo, España, Reino Unido e Italia, y encargar una fabricación muy grande en Asia. Desde allí es desde donde nos llega la mercancía en estos casos, pero son los menos porque casi el 95% de lo que fabricamos lo hacemos en Zaragoza. Sólo hacemos fuera lo que no nos dejan por contrato.

Una vez en Zaragoza, prácticamente el 90% de nuestro transporte es por carretera, tanto dentro de España como a Portugal, Francia o Alemania, salvo algún contenedor que mandamos a Irlanda, a Reino Unido o a Latinoamérica, que va por barco. El ferrocarril tampoco es viable porque los tiempos son nuestro principal problema. Si nosotros somos como competitivos frente a Asia porque somos rápidos, si luego no hay esa velocidad, esa agilidad y esa escala, perdemos la competitividad. Por eso vamos por carretera, porque al final estamos llegando en 24 ó 48 horas a prácticamente toda Europa.

Los libros son corazones en septiembre: para quien no lo tenga, es el fin del mundo”

Con lo cual, las tensiones actuales en el transporte internacional les tocará muy tangencialmente…

Es más, nos han venido bien. Como también fabricamos para terceros, ya sean europeos o de otros países, la crisis del transporte nos ha hecho ser más competitivos: hemos podido fabricar libros en 10 ó 15 días y, con los problemas que han tenido el suministro, hemos vendido más en Europa gracias a estas tensiones. De alguna manera, nos ha favorecido, entre comillas.

Comenta que la rapidez en el sector editorial es primordial y que las demoras no pueden ser superiores a una semana. ¿Qué implica esto a nivel logístico?

Como somos un sector muy estacional, esto te complica mucho la operativa. El volumen más alto de todos los movimientos y todas las operaciones logísticas que hacemos se concentran en verano. El mayor porcentaje de movimientos de pedidos se producen entre julio, agosto y sobre todo, los primeros ocho días de septiembre. Todos los que hemos tenido hijos sabemos que el colegio empieza un día de septiembre, dependiendo de cada comunidad autónoma, pero en ese momento los libros se convierten en corazones: para aquel que no tenga libro, parece que sea el fin del mundo. Hay mucho riesgo, muy concentrado en el tiempo, hay una tensión muy alta y hay que llegar a todos los sitios.

¿Y cómo se refuerza Edelvives en esos picos de demanda?

Por suerte, como somos fábrica y distribución, tenemos muy controlada todas las necesidades e intentamos controlar todo lo posible en el canal de distribución para hacer nuestros procesos lo más eficientes posible. Durante el verano, vamos preparando todos los pedidos y los vamos posicionando en las diferentes plazas de nuestros socios de transporte. Por ejemplo, en agosto sabemos que está todo el mundo de vacaciones y que no se puede entregar nada. Adelantamos mucho trabajo y posicionamos en puntos estratégicos del país, como en Madrid, en Barcelona o en Sevilla, un montón de mercancía ya preparada con los nombres y apellidos de cada familia para, a partir del 25 ó 26 de agosto, que es cuando las familias ya vuelven a sus hogares, empezar a lanzar la distribución más capilar. Y eso lo hacemos gracias a que trabajamos en conjunto con nuestros transportistas, que nos apoyan con esta capilaridad. Si no, sería imposible sacar todo de golpe desde Zaragoza. Esto lo llevamos haciendo años y ha funcionado muy bien.

Competimos con Amazon y nuestro ecommerce sirvió para que los colegios vendieran libros”

Hace un tiempo que el ecommerce, también en el sector de los libros, se ha normalizado. ¿Qué estrategias y operativas se han quedado de la época de su estallido?

Tuvimos la suerte de que arrancamos con el ecommerce en 2015, mucho antes de la pandemia, y de que nuestro ecommerce no es uno al uso. Se basa en operaciones triangulares entre el colegio, las familias y nosotros. Nació para cubrir una necesidad de aquellos colegios que intentaban vender libros por sí mismos. Se estaban dando cuenta de que estaban perdiendo mucha venta por Amazon, ese gran monstruo al que todos nos hemos medio vendido. En Edelvives decidimos competir con Amazon e hicimos una primera prueba piloto con 50 colegios: ellos hacían la venta de libros, pero en vez de hacerlo de manera tradicional, lo hacían con un comercio electrónico con nosotros por detrás. Funcionó muy bien. Es verdad que sufrimos mucho porque ese año nos dimos una torta operativa altísima, pero nos sirvió para aprender y para ver que este era el camino. Ahora tenemos a más de 900 centros en esta modalidad y el 40% de nuestras ventas ya van por aquí.

¿Y qué supuso ese experimento a nivel de control del canal online?

Nos ha ayudado muchísimo a ser eficientes, a controlar el canal, a reducir las devoluciones, que es una cosa muy importante, a poder llegar de la manera más eficiente a las familias… También nos ha hecho ya hacer algo más, que es a crear una especie de economía a escala: ya que te doy los libros, te doy todo lo que necesites. Y aquí es donde podemos meter materia escolar, uniformes, dispositivos… Incluso metemos libros de la competencia. Nosotros no editamos todas las asignaturas, por ejemplo. Por tanto, hemos tenido que hacer alianzas con otras editoriales, para, por ejemplo, el latín o el dibujo técnico, o cualquier otra que Edelvives no edite.

¿Todo esto sucede desde un único lugar, la planta de Zaragoza?

No todo. En Épila, también provincia de Zaragoza, tenemos otro negocio que es un hub de distribución porque también hacemos logística a terceros. Pero en Zaragoza tenemos la parte de fabricación.

Diseñamos y fabricamos un sorter a nuestra medida que saca 50 pedidos a 1.500 libros por hora”

¿Y qué características tiene su plataforma logística de Zaragoza?

Es muy especial porque no está nada especializada, sino todo lo contrario. Somos capaces de sacar desde pedidos uno a uno hasta camiones completos, y lo hacemos en la misma planta. Es una instalación que tiene cerca de 13.000 referencias vivas, cerca de 8.000 palets y diferentes operativas de modelo logístico y de preparación de pedidos. Tenemos una logística más convencional, que funciona por radiofrecuencia; hay un sistema de gestión de almacén, hay un picking de preparación basado en cintas colectoras donde las cajas se van moviendo y vamos recogiendo los pedidos… Pero luego tenemos también un sorter propio. Es una máquina que diseñamos y fabricamos internamente a nuestra medida, cogiendo las mejores prácticas de sorters que había en el mercado, y que es capaz de hacer oleadas de 50 pedidos a una velocidad de unos 1.500 ó 2.000 libros a la hora. Saca muchísima mercancía por lo que he comentado: como somos muy estacionales y hay que hacer todo en muy poquito tiempo, tenemos que ser capaces de sacar cerca de 200.000 pedidos personalizados en tres meses.

¿Estas cifras no invitan a pensar en ampliaciones o nuevas ubicaciones?

Por eso hemos crecido en Épila. Aunque hemos ido comprando las naves de alrededor y hemos aprovechado hasta el último metro cúbico posible, digamos que ya no teníamos hueco en el polígono porque nos ha absorbido también la ciudad. Hemos tenido que dar el salto a otra instalación en la que llevamos tres años. Desde Épila distribuimos dos sellos editoriales nuestros, uno en Catalunya y otro en el País Vasco. Desde allí también distribuimos todo lo que tiene que ver con la tecnología: tabletas, robots para asignaturas de robótica, gracias a nuestras alianzas con Lego, Google, Microsoft y Samsung movemos juguetes escolares y educativos, movemos impresoras 3D… Y luego allí también tenemos un negocio de distribución para terceros, como he comentado.

Gracias a que tenemos fábrica y distribución, hemos conseguido atraer a editoriales a nivel europeo y mundial para hacerles todo el modelo. Tenemos una muy importante, Grupo Springer, cuyo sello conocido en España es Macmillan. Para ellos fabricamos y distribuimos todos los libros en Europa y el norte de África. La fabricación la tenemos en la planta de Zaragoza y desde Épila realizamos la distribución de todos sus libros hacia Europa y el norte de África a través del puerto de Algeciras de la mano de transitarios. Pero gracias a nuestra experiencia, les vamos a montar hubs por el mundo.

El año que viene montaremos un hub logístico para Macmillan en Latinoamérica”

¿Dónde?

Les montamos un hub en Egipto hace un año y recientemente les hemos montado uno en Gales, otro en Londres y, si todo va bien, daremos el salto a Latinoamérica a montarles otro, espero que el año que viene. Los tres anteriores los montamos en dos años y el siguiente salto lógico es hacia Latinoamérica. Nosotros allí tenemos dos plantas: una en México y otra en Argentina. En México, tenemos también fábrica, es un modelo muy parecido al de España. No es tan grande, pero sí es una réplica. En Argentina, lo que no tenemos es fábrica.

¿Cuál es la clave para reeditar acuerdos con proveedores, operadores de transporte y transitarios manteniendo operaciones de calado logístico como éstas?

Lo más importante y de lo que más contento estoy es del equipo que tenemos. Un equipo que tiene las cosas muy claras y que facilita todas estas alianzas, este contacto con proveedores y la tarea de convencerles de que este es el camino, e incluso de ir de la mano con muchos de ellos. Por otra parte, históricamente, con los que hemos ido siempre somos muy leales. No vamos a sacar un tender para cambiar de transportista cada año, como podríamos hacer, porque tenemos la escala suficiente. Lo que queremos es que cuando nos juntamos con alguien, vayamos de la mano y crezcamos juntos.

Después de esa inversión de 45 millones de euros, ¿cuál es la hoja de ruta de Edelvives para este año y el que viene?

Este año ha sido el de mayor inversión de la historia de la empresa, porque también es cierto que venimos del mejor año en resultados de la historia de la empresa que fue 2023. Tuvimos un crecimiento brutal, por encima de las dos cifras, y fue un año muy bueno. Gracias a eso, hemos podido tener estas inversiones en 2024 en la fábrica, en la distribución y en la logística. En la fábrica, hemos hecho una gran inversión en toda la parte bajo demanda. Intentamos fabricar lotes cada vez más pequeños para ser más eficientes y hemos hecho una gran inversión en una máquina de imprimir con la última tecnología que está en el mercado para que los cambios de utilidad sean más rápidos, para poder hacer tiradas más cortas y para competir a nivel europeo y latinoamericano.

Ser sostenibles es justo eso lo que hicimos al no cerrar fábrica ni imprimir en China”

¿Y qué margen de crecimiento queda entonces para este año?

Bueno, éste es un año complejo. Y sin embargo, nosotros, que estamos un poco locos, nos hemos puesto unos objetivos de crecer un poquito, en torno al 5%. Va a ser un objetivo muy complejo, ya lo digo, y lo hemos dicho así en todos los comités de dirección, pero tenemos que tener esa fuerza y esa fe.

En un evento reciente organizado por la patronal logística UNO, comentó que el almacén de la compañía genera cero residuos y que, a nivel editorial, han eliminado el plástico. ¿Qué peso tiene esta clase de políticas en una industria como la de los libros, que vive del papel, del plástico y del cartón?

La sostenibilidad es algo muy importante, pero lo ha sido toda la vida, no de ahora. Siempre he abogado por que toda la materia prima que tenga que ver con el papel y la madera es lo más sostenible que hay en el mundo, porque el 100% es reciclable. Los que compramos el papel en Europa bajo una legislación de cadena de custodia, como es nuestro caso desde hace 30 años, sabemos que por cada árbol que se corta, se plantan tres. El plástico es todo lo contrario. En cuanto a la fábrica, desde hace muchos años somos generadores de cero residuo, reciclamos el 100% de lo que ocurre en nuestra planta. Desde hace un par de años, casi el 40% de nuestra energía es autogenerada.

Y lo más importante para nosotros es apostar por políticas que fomenten estar cerca de donde distribuimos. Por eso, creemos que Zaragoza es un buen hub: está muy cerca localmente de todo y la distribución es mucho más cercana que si tuviéramos que mover mercancías como tienen que hacer otras editoriales, que en sus años 90 cerraron sus fábricas y se fueron a imprimir a China. Nosotros nunca lo hemos hecho. Siempre que me preguntan si somos sostenibles, lo primero que digo es que es justo eso lo que hicimos al no cerrar la fábrica.