17 de julio de 2024 | Actualizado 6:47
Ignacio Martín Director de Logística para la región Suroeste de Bridgestone España y Portugal

“Exportaremos masivamente a Oriente Medio y África en cuanto se active la demanda de reposición”

Ignacio Martín | Bridgestone

Perfil

Ignacio Martín
Ignacio Martín
Con más de 25 años en la logística industrial, Ignacio Martín estuvo en Kodak antes de desembarcar en Bridgestone en 2008. Bajo su responsabilidad tiene los almacenes de producto terminado de las tres fábricas de España y los diferentes puntos de atención al cliente. La última joya de la corona que ha incorporado a su gestión es el recién inaugurado centro de distribución en Burgos, con capacidad para 800.000 neumáticos y con posibilidad de ampliación para albergar 1,8 millones de gomas. Martín ha bautizado este centro como la ‘Tizona’, una de las dos espadas -junto a la ‘Colada’- del Cid Campeador. “Cuando los accionistas japoneses me preguntaron por qué había denominado así el proyecto, les expliqué que Rodrigo Díaz de Vivar era un héroe del siglo XI, que falleció de muerte natural y que con esa espada conquistó Valencia. Les dije que, si tenía la ‘Tizona’ como centro de distribución logística, conquistaría Oriente Medio y África, que son las zonas de desarrollo”.

La multinacional japonesa Bridgestone ha hecho una apuesta clara por España, donde tienes tres plantas de fabricación de neumáticos, como punta de lanza “para conquistar los futuros mercados emergentes con alto valor añadido, caso de África, donde cada vez estamos llegando más al sur”, según explica el director de Logística para la región Suroeste de la compañía, Ignacio Martín. El ejecutivo reconoce que la competencia china está teniendo “una afectación negativa porque cada día llegan más neumáticos del gigante asiático a un precio muy bajo”, hasta el punto de que “el paradigma en el sector cambiará”.

Bridgestone ha decidido apostar por la fábrica de Burgos, donde invertirá 207 millones de euros hasta 2030 y donde la multinacional abrió en marzo un centro de distribución y atención al cliente con capacidad para almacenar más de 800.000 neumáticos.

La inversión en Burgos es sustancial porque va a ser una de las tres fábricas madre, junto a la Quebec (Canadá) y una en Japón, en las que el accionista realizará mayores desembolsos. El objetivo es producir en Burgos neumáticos de altas prestaciones y de gran tamaño.

¿Cómo es la cadena de suministro para el aprovisionamiento de las tres fábricas de Bridgestone en España (Bizkaia, Burgos y Cantabria)?

Tenemos plantaciones de caucho natural en África, que es uno de los elementos fundamentales para producir neumáticos. El caucho llega vía marítima al puerto de Bilbao, desde donde lo movemos a cada una de las plantas. La mayor consumidora de caucho natural es la fábrica de Basauri (Bizkaia), pero Burgos también gasta mucho porque es la que más unidades produce al año, cerca de 10 millones. Otros insumos básicos son el caucho sintético, el negro de humo [para reforzar la mezcla del caucho en la vulcanización] y el ‘steel cord’ [fibra de refuerzo interior del neumático], que es lo que llamamos la parte textil. 

¿De dónde proceden el negro de humo y el ‘steel cord’?

Gran parte del ‘steel cord’ viene de Ubisa en Burgos [filial de la multinacional belga Bekaert] o vía marítima de las plantas del grupo en Turquía. Y el negro de humo procede de Polonia, Bielorrusia y, últimamente, mucho de Egipto.

Concentraremos el aprovisionamiento de las tres factorías españolas para mantener un stock único”

¿Cómo gestionan el abastecimiento de las materias primas?

Las herramientas son el plan de producción y la planificación de requerimientos de material [MRP, por sus siglas en inglés], que nos identifican los componentes que necesitamos para fabricar los diferentes compuestos, por ejemplo, de aquí a tres semanas. Profundizando en lo que he comentado antes, el abastecimiento sigue el siguiente circuito: la mayoría de los insumos llegan en contenedores al puerto de Bilbao, donde se desestiban directamente o un proveedor realiza el cross-docking [preparación de la mercancía para su distribución sin almacenamiento previo], por ejemplo, a cajas de manipulación con palets metálicos, y se cargan en camiones con destino a la planta de Basauri, que está a poco más de 20 kilómetros, y a la de Puente San Miguel (Cantabria), que está a 100 kilómetros, o en trenes para la de Burgos que pasan por la Aduana de la provincia. En un futuro, la idea que tenemos es concentrar el aprovisionamiento de las tres factorías en un solo punto para mantener un único stock de seguridad, porque, en cierto sentido, ahora está triplicado.

Ahora cada fábrica tiene su propio almacén de materias primas.

Así es, cada planta tiene en el interior su propio almacén que abastece la fábrica a diario, las 24 horas durante los siete días de la semana. Son almacenes que requieren condiciones muy específicas porque están bajo la directiva Seveso, que no te permite almacenar materias críticas y peligrosas por encima de un determinado volumen. En estas instalaciones también realizamos el precalentamiento del caucho para que sea más maleable en el proceso de producción. Además, acogen hidrocarburos, aceites, disolventes…  No hay que olvidar que somos una industria química. Y, como empresa global, somos muy estrictos con la citada legislación en aras de la seguridad y también de garantizar la uniformidad y la calidad de las materias primas y, por tanto, del producto terminado.

¿Es el tren una solución para Bridgestone en España?

Estamos intentando trasladar al tren lo que movemos en camión. Hemos dado algún paso, tímido todavía, porque el ferrocarril de carga continúa sin evolucionar en nuestro país. Y, además, es muy difícil coordinar la frecuencia de los trenes con las escalas de los barcos en los puertos, sin olvidarnos de los retrasos, etc. Pero estamos haciendo cosas.

Es muy difícil coordinar la frecuencia de los trenes con las escalas de los barcos en los puertos”

¿Cómo realiza la empresa la distribución del neumático a los fabricantes de automoción?

Este segmento, el de equipo origen, se atiende directamente desde las fábricas. Cuando ganamos un contrato de una marca, abastecemos en base a las previsiones del fabricante, pero no ‘just in time’ a las líneas de producción porque al producto hay que añadirle la llanta. Entonces, tenemos almacenes intermedios, propios, de proveedores o de los clientes de equipo origen, donde se montan las llantas para suministrar ‘just in time’ a la línea de producción. Por ejemplo, abastecemos a Opel en Zaragoza con dos camiones diarios de los modelos de neumáticos que la marca nos indica.

¿Y en el canal de reposición a los puntos de venta para el tradicional cambio de neumáticos?

Tenemos una reposición desde los almacenes de las fábricas, caso del nuevo de Burgos, que llamamos la ‘Tizona’, hasta nuestra instalación en Torija (Guadalajara), donde tenemos todos los productos de la compañía, incluidos los que se fabrican en Japón o en Turquía, para servir a los clientes. Esta reposición se basa en el consumo que hemos tenido y en las previsiones de ventas. Si son pedidos pequeños, bien de talleres o representantes locales, abastecemos desde Torija, que, digamos, es la punta de lanza de la red de 40 centros de distribución regional que tenemos en Europa, lo que también implica realizar ‘cross border’. Por otro parte, si un gran cliente hace un pedido de mucho volumen, le servimos desde las fábricas en camión completo o, si es para la exportación, en contenedor.

La nueva instalación de Burgos, la ‘Tizona’, está destinada a la exportación. ¿Qué mercados geográficos tienen mayor proyección para Bridgestone desde España?

Hacemos neumáticos que se consumen en Estados Unidos, Latinoamérica, Oriente Medio y el norte de África. Y cada vez estamos llegando más al sur de África. En el momento que se estabilice desde el punto de vista político, este continente será un mercado emergente. Oriente Medio ya lo es. Emiratos Árabes Unidos, Arabia Saudí, etc, son países con un alto poder adquisitivo y con coches de gama alta, que es donde nos queremos enfocar. A estos países ya estamos exportando, pero la idea es exportar masivamente cuando la demanda de reposición se active. El canal de equipo de origen es minoritario si lo comparamos con el de restitución.

Los países con alto poder adquisitivo y con coches de gama alta es donde queremos exportar”

Es decir, cuantos más coches nuevos se vendan, la renovación de neumáticos es menor.

Así es. En España, un vehículo realiza una media de 12.000 kilómetros al año, lo que significa que no cambiamos de neumáticos hasta pasados tres o cuatro años. En la reposición, además, están influyendo no sólo las marcas premium, sino también los modelos de fabricantes asiáticos que están entrando por los puertos de Barcelona y Valencia, principalmente, y algunos ya por el de Ferrol.

Sí, los coches eléctricos de la china BAIC…

Correcto. Ahí la competencia sí que es mucho mayor. En un producto que es una commodity, el factor precio es el que manda en el consumidor a la hora de tomar la decisión final de compra. Y los neumáticos asiáticos, todavía con prestaciones más bajas, son más baratos y cada vez mejores. Esto tiene una afectación negativa porque cada día llegan más neumáticos asiáticos a un precio muy bajo. La venta de mucho coche nuevo implica que no hacemos reposición de las marcas premium en los próximos tres años. Y cuando se hace renovación, a veces, vienen los asiáticos y se quedan con esa sustitución. Entonces, el futuro está en los mercados emergentes que tengan alto valor añadido. 

¿Europa es un mercado maduro?

Europa está siguiendo un modelo de ‘car sharing’ [coche multipropiedad], en el que nadie será titular de los coches, por lo que mejor no hablamos de neumáticos. Sin embargo, aún hay mercados donde el automóvil es un símbolo de estatus social, caso de Arabia Saudí, que es donde hay más Rolls Royce y Ferrari. Entonces, el enfoque de la nueva instalación de Burgos es exportar. ¿A dónde? Da igual porque, una vez que te posicionas en un puerto, exportar a EEUU, Colombia o a Emiratos Árabes es un poco lo mismo. Es ya una cuestión de ‘lead time’ [tiempo de entrega] y de coste. Y si eres competitivo en la fabricación, serás competitivo en la exportación.

¿Qué puertos utiliza Bridgestone para las ventas al exterior?

Por Algeciras estamos sacando producto para el norte de África, básicamente Túnez, Argelia y Marruecos, que son los tres países que están tirando. Por Valencia exportamos a Italia, Grecia, Egipto y Emiratos Árabes Unidos. Tenemos un almacén regulador en Dubai, donde llegamos con contenedores marítimos con bastante frecuencia. De hecho, somos competitivos incluso para vender neumáticos de altas prestaciones en algunos países de Asia.

Desde Algeciras llegamos al norte de África y, por Valencia, a Italia, Grecia, Egipto y Emiratos”

¿Pero allí Bridgestone tiene sus propias fábricas?

Sí, pero tenemos una buena imagen de calidad y hay importadores que compran aquí. De la misma manera, hay compradores europeos que prefieren los neumáticos hechos en Japón. En Europa, por un tema de prestigio, siempre sacamos gran parte de los productos después de Japón. Europa es la cuna del automovilismo. Sin embargo, ahora, ese paradigma va a cambiar con los nuevos coches eléctricos. Antes, cuando pensabas en comprarte un coche, dependiendo del poder adquisitivo, podías acceder a las diferentes gamas de las tradicionales marcas europeas, desde un Porsche Cayenne o Macan, o un Maserati Levante, hasta un Seat, un Fiat, un Opel de gama baja, pasando por un Mercedes, un BMW o un Audi. Sin embargo, ahora, vas a pensar en coches que ni siquiera conoces su nombre. Te van a dar un vehículo con unas buenas prestaciones por un precio que no te imaginas, que cuando lo compares con un coche europeo va a ser mejor, aunque, eso sí, con muchas menos alternativas, con apenas opciones. Y los neumáticos de estos coches, que ahora son europeos o medio europeos, serán neumáticos asiáticos. Por eso digo que el paradigma en el sector cambiará, aunque nadie sabe muy bien cómo.

Pero China ya tiene sus propias fábricas de neumáticos…

El neumático es un producto que montas sobre una llanta y puedes instalar una goma de cualquier marca. Entonces, en un futuro, la fabricación no sé dónde estará, pero la reposición será local. El propietario de un coche no va a pedir neumáticos chinos, excepto si se los ofrece su proveedor. El consumidor siempre va a un punto de venta de cercanía para la sustitución y comprará en base a diferentes criterios, ya sea el precio o la performance [rendimiento y comportamiento]. Y ahí sí queremos dar la batalla de la cercanía, la calidad, la innovación y el servicio, porque, al igual que nuestros competidores, tenemos una amplia red de distribución y de puntos de venta, un activo que los chinos no tienen. Tenemos dos centros de distribución en Italia, uno en el norte y otro en el sur, otros dos en Alemania, uno en Francia, otros son ‘cross border’, etc, algunos son propiedad de Bridgestone y otros externalizados.

Tenemos una amplia red de distribución y de puntos de venta, algo que los chinos no tienen”

En la cadena de suministro, sobre todo en la parte marítima, ¿sufre Bridgestone la falta de visibilidad de sus productos?

La logística de neumáticos es bastante tensa. Por un lado, desde el punto de vista de la reposición, porque hay que entregar los neumáticos en un plazo de 24 de horas porque los puntos de venta no suelen tener stock. Ocurre lo mismo en los equipos origen de los fabricantes, porque tenemos que entregar camiones completos, por ejemplo, en Bratislava [Eslovaquia] o Mannheim [Alemania]. Si el camión sufre una avería o un accidente…, la planta se queda sin neumáticos y es posible que tenga que parar la producción. Y los equipos orígenes nos presionan de una manera brutal para que haya una trazabilidad y les podamos decir cuál es el tiempo estimado de llegada. Y si llegas dos horas tarde de la planta de Burgos a Bratislava o desde la de Basauri al centro de montaje de Iveco en Madrid, estás penalizado. Entonces, tenemos puntos de venta tensos, equipos origen tensos y centros de distribución también tensos porque tienen grupos de trabajo y slots de descarga. Este capítulo está más o menos controlado porque tenemos una trazabilidad GPS de todos los camiones que cargamos en estas tres entregas. Y sabemos, en algunos casos con 30 metros de diferencia sobre la realidad, dónde está un camión, lo que nos permite predecir si va a llegar tarde.

Perdemos totalmente el control y la visibilidad de nuestros productos en el modo marítimo”

¿Y en marítimo?

En marítimo perdemos totalmente el control. ¿Por qué? Porque dependemos de los slots de carga en los buques, de las llegadas y las salidas de los buques. Y aunque no hayan cargado todos los contenedores, el capitán del barco suelta amarras y se marcha porque los buques tienen también sus compromisos que cumplir. Antes los armadores eran bastante más generosos con los días de demora, pero últimamente se han vuelto muy estrictos. ¿Qué significa? Que llegas a un puerto y te dan siete días de demora. Tenemos casi que informar en tiempo real al cliente para no incurrir en esas demoras y aumentar los costes. Lo que echo en falta, y es una de las cosas que estamos hablando desde Bridgestone con las grandes navieras como Maersk, MSC, Cosco, etc, es que tengan un seguimiento no sólo del barco, que ya lo tienen, sino de cada contenedor. Ahí estamos todavía un poco lejos. Más en España. Por ejemplo, Adif nos ha perdido contenedores en Abroñigal, sabían que estaban en algún sitio, pero no sabían dónde. Abroñigal es una de las terminales de las que huimos. Y es una verdadera pena porque una de las grandes asignaturas que tenemos pendientes en España es que funcione el transporte intermodal.

Funciona en pocas ocasiones.

Funciona en casos muy excepcionales. Funciona entre el puerto de Barcelona y la factoría de Seat, que no tiene ningún mérito porque están a tiro de piedra; y también funciona la línea de Valencia con el Puerto Seco de Azuqueca. El de Coslada parece que ha mejorado. En Bridgestone nos gustaría tener un tren desde el puerto de Bilbao a diferentes destinos, desde Valencia a Zaragoza…, pero desafortunadamente seguimos llenando las carreteras de camiones. Y, además, el problema de la trazabilidad del marítimo se repite en el caso del ferrocarril en tráficos internacionales, por ejemplo, cuando envías un contenedor de aquí a Alemania. Si encimas tienes que cambiar de un tren a otro, la situación empeora aún más.  Es muy complicado enviar un tren, por ejemplo, a Amberes. No sabes cuándo llegará, si se va a quedar descolgado en algún sitio porque puede que haya algún problema, o si va a llegar… Y en España, además, tienes que añadir el cambio de vía.

En Bridgestone nos gustaría tener un tren desde el puerto de Bilbao a diferentes destinos”

¿Cómo afectan a Bridgestone las actuales tensiones geopolíticas y las guerras en Ucrania y Gaza?

Por un lado, los costes han aumentado porque antes pasábamos por el Canal de Suez y ahora tenemos que dar la vuelta por el Cabo de Buena Esperanza. Y, además, estamos perdiendo fiabilidad. Antes éramos capaces de pedir productos que se fabrican específicamente en Asia, y podía darle al cliente una fecha estimada de entrega porque sabía cuándo era el embarque, el tiempo de tránsito hasta llegar a Valencia y cuándo tenía que hacer el ‘clearing the duties’ [despacho de aduanas], es decir, sabía cuándo iba a estar el producto a mi disposición para servir al cliente. Ahora ya no lo sé. Depende de la ruta que tome el barco. Y si navega por el Cabo de Buena Esperanza, la mercancía llegará entre 16 y 20 días más tarde, lo que supone un incremento de los costes. Claro, esto se lo explicas a los clientes y te dicen que ése no es su problema. Por su parte, la guerra en Ucrania tiene un impacto menos evidente.

En el caso de Bridgestone entiendo que no se puede hablar de nearshoring.

En nuestro caso esa tendencia está pensada y repensada porque nunca nos fuimos y mantenemos las ocho fábricas en Europa. Hay que tener en cuenta que nuestro producto tiene un valor añadido bajo desde el punto de vista de la rentabilidad. Entonces, tenemos que fabricar y no cargar grandes gastos de supply chain que se pueden trasladar en otros productos como son los vehículos o los ordenadores. Por esta razón nunca nos fuimos de Europa. Mantenemos las fábricas de Bari (Italia), Tatabánya (Hungría), Poznan (Polonia), etc. De hecho, España es el país en el que más fábricas tenemos, cuatro si contamos ‘La Josefina’ [en Usansolo, Bizkaia, dedicada al componente textil y la cámara elástica].  Siempre hemos apostado por la fabricación de proximidad, no nos hemos deslocalizado y, por lo tanto, no hemos tenido que volver. Pero no ha ocurrido sólo en Europa. Las plantas americanas fabrican para el mercado americano, las asiáticas para los consumidores asiáticos y las japonesas producen una parte para el país y otra para el resto del mundo por aquello de que somos una multinacional japonesa.

Siempre hemos apostado por la fabricación de proximidad y no hemos tenido que volver ahora”

Claro, son vuestros mercados locales.

Efectivamente, estamos adaptando nuestras fábricas para que produzcan todas las tecnologías necesarias para abastecer estos mercados locales, léase, Europa, África y hasta Oriente Medio. Estos son nuestros mercados locales. Porque tiene más sentido abastecer, por ejemplo, Marruecos desde Burgos que suministrar desde Japón. La razón es obvia: es un coste mucho menor y más asumible, y los ‘lead time‘ [plazos de entrega] son más claros y muchos más cortos. Y en una logística tensa como la nuestra, pierdes trazabilidad en los ‘lead time’ largos.

¿Cómo es la relación de Bridgestone con los proveedores de transporte?

Obviamente, no tenemos flota propia porque son costes fijos y no es nuestro negocio. Tenemos el 100% externalizado. Tenemos una central de compras para Europa con sede en Bruselas, que, con carácter general, se encarga de los tender continentales, que incluyen el intermodal, el short sea shipping, el deep sea y el transporte por carretera, que todavía es la cabeza del león. Son empresas de transporte con las que apostamos por firmar acuerdos a largo plazo para permitir que pueden realizar sus inversiones.

Y con la descarbonización las exigencias son cada vez mayores.

El mundo está cambiando a una velocidad muy rápida. Cada vez exigimos más: demandamos una huella de carbono baja, GLH y GLP [gas licuado del petróleo], trazabilidad, seguridad en los tiempos de llegada, etc. Y todo esto sólo se consigue cuando estas compañías pueden invertir no sólo en camiones, sino también en digitalizar sus procesos para hacer un seguimiento y dar una elevada calidad de servicio. Entonces, cada vez más, vamos reduciendo el número de proveedores para concentrarnos en aquellas flotas que son más potentes, que montan además nuestra marca, que utilizan nuestra telemática, etc. Y, además, tienen otras capacidades como la triangulación. Hacer un viaje de Burgos a Polonia es fácil, pero no es económico. Pero si el proveedor es grande e internacional puede tener un flujo de vuelta desde Polonia a España o desde Italia. Aunque Bridgestone facilita esas triangulaciones, no somos capaces de llegar al 100% de los camiones que tenemos en ruta, porque cargamos 1.000 camiones diarios en toda Europa, 200 de ellos en España. En los trayectos cortos, estamos empezando a probar camiones eléctricos. Gran parte de la flota ya es GLH, un gas que tiene una huella de carbono mucho menor, y, por supuesto, estamos pidiendo que sean Euro 6. Por ejemplo, en España estamos trabajando con Ontime, XPO, CMA CGM (Containerships) y Hermanos Laredo, entre otros.