“Una cadena de suministro bien gobernada es sinónimo de competitividad y de éxito empresarial”
Forward Thinking
Patrocinado por:
Daniel G. Vizuete: “Una cadena de suministro bien gobernada es sinónimo de competitividad y de éxito empresarial”
Director de Logística en Frit Ravich
Bagaje en operaciones y supply chain para el liderazgo logístico de Frit Ravich
Daniel G. Vizuete dirige el área de logística de Frit Ravich desde septiembre de 2025, tras haber asumido previamente el cargo de Logistics Manager en la compañía. Desde esta posición lidera la estrategia logística de la empresa familiar, con sede en Maçanet de la Selva (Girona), especializada en la elaboración de patatas fritas, snacks y frutos secos, así como en la distribución de marcas nacionales e internacionales del sector. Con más de una década de trayectoria en operaciones, industria y supply chain, ha ocupado puestos de responsabilidad en empresas como Penguin Random House Grupo Editorial, Continental, Simon y Valeo. Ingeniero en Organización Industrial con un máster en Operaciones e Innovación, ha desarrollado su carrera liderando proyectos de mejora operativa, industrialización, planificación y distribución en entornos industriales y logísticos. En Frit Ravich, compañía con más de 60 años de trayectoria, una red de 38 delegaciones y cerca de 1.300 empleados, es responsable de optimizar la cadena logística que atiende más de 50.000 puntos de venta y gestiona alrededor de 3.700 pedidos diarios.
¿Qué papel juega la logística como elemento estratégico dentro del modelo de negocio del grupo?
La logística es un pilar estratégico dentro del modelo de negocio dual de Frit Ravich como fabricantes y distribuidores de las principales marcas de alimentación nacionales e internacionales. No es únicamente una función operativa, sino un elemento clave para garantizar que la propuesta de valor de la compañía se materialice en el mercado con eficiencia y fiabilidad. Este doble rol se sustenta en nuestra estructura logística y comercial de gran alcance, con 38 delegaciones por toda España que nos permiten alcanzar 50.000 puntos de venta y gestionar una media de 3.700 pedidos diarios.
Operamos en un entorno cada vez más dinámico, con cambios constantes en la demanda, en los canales y en las expectativas del consumidor. En este contexto, una cadena de suministro bien gobernada es sinónimo de competitividad y de éxito empresarial. Nos permite acompañar la estrategia comercial e industrial con capacidad de anticipación, visión global y una ejecución alineada con las necesidades del mercado.
La logística contribuye gestionando adecuadamente los recursos y manteniendo el equilibrio entre servicio y eficiencia. Cuando la cadena de suministro funciona con criterio y coordinación, el negocio puede crecer sobre una base sólida y afrontar los cambios del mercado con mayor tranquilidad.
¿Consideráis que la sostenibilidad es una ventaja competitiva real en el sector o sigue siendo un reto pendiente?
La sostenibilidad es cada vez más un factor relevante en el sector, aunque sigue siendo un reto importante, especialmente en ámbitos como la logística, donde los cambios requieren tiempo, inversión y adaptación progresiva de los procesos.
Más que una ventaja competitiva inmediata, creemos que es una línea estratégica imprescindible. El entorno regulatorio, la sensibilidad del mercado y las expectativas de los clientes están evolucionando con rapidez, y las compañías que integren criterios de eficiencia energética, optimización de recursos y reducción de impacto en su operativa estarán mejor preparadas para competir en ese escenario.
En nuestro caso, lo entendemos como un proceso progresivo de mejora continua, integrado en la operativa diaria. No lo abordamos como un proyecto puntual, sino de avanzar paso a paso, identificando oportunidades reales de mejora que aporten valor tanto desde el punto de vista ambiental como desde la eficiencia del negocio.
¿Qué iniciativas se han puesto en marcha para reducir el impacto ambiental de las operaciones logísticas de Frit Ravich?
Hemos avanzado en el cálculo de la huella de carbono de la compañía, incluyendo los alcances 1, 2 y 3. A partir de este análisis estamos desarrollando nuestro plan de descarbonización, que contempla la cadena de suministro en todas sus dimensiones, desde la gestión de los centros de distribución hasta los procesos vinculados al transporte y servicio al cliente.
Este trabajo nos permite identificar oportunidades concretas para mejorar la eficiencia operativa, optimizar procesos y reducir materiales innecesarios, siempre garantizando la calidad del servicio y la seguridad del producto. En logística, cualquier cambio debe analizarse con rigor, porque estamos ante una actividad especialmente compleja desde el punto de vista operativo y con impacto directo en el cliente.
Paralelamente, estamos avanzando en la evaluación de nuestros proveedores en términos de sostenibilidad, con el objetivo de conocer mejor los riesgos y oportunidades dentro de nuestra cadena de valor. Para ello utilizamos plataformas especializadas como EcoVadis, que nos permiten disponer de información homogénea y trabajar de forma estructurada en la mejora continua junto a nuestros partners.
¿Qué tecnologías están teniendo un mayor impacto en la transformación de la cadena de suministro del grupo?
Las tecnologías que mayor impacto están teniendo son aquellas vinculadas a la analítica avanzada y a la mejora de la previsión de la demanda. En un entorno como el nuestro, con variabilidad y múltiples canales, anticipar correctamente es clave para dimensionar recursos, planificar capacidades y garantizar el nivel de servicio.
Estamos trabajando en modelos de previsión cada vez más precisos y, sobre todo, en el análisis sistemático de las desviaciones entre la previsión y el dato real. Ese ejercicio continuo de contraste y aprendizaje nos permite ir afinando progresivamente los modelos y ganar mayor fiabilidad en la planificación.
Además, estamos incorporando automatización en determinados procesos donde aporta eficiencia y seguridad, siempre con un enfoque claro: la tecnología debe generar valor real, mejorar la calidad operativa y acompañar el crecimiento del negocio.
5. ¿Podrías compartir algún caso de éxito en el que la innovación haya supuesto una mejora en vuestra eficiencia o en el servicio al cliente?
Un ejemplo claro ha sido la evolución en nuestros sistemas de previsión de la demanda y en el análisis continuo de su comportamiento frente a la realidad del mercado. Trabajar con modelos cada vez más ajustados y, sobre todo, analizar de forma sistemática las desviaciones nos ha permitido entender mejor los patrones de consumo y reducir progresivamente la incertidumbre.
Esta mejora en la predicción tiene un impacto directo en toda la cadena: desde una mejor gestión de los niveles de stock hasta un dimensionamiento más adecuado de los recursos y una planificación operativa más equilibrada. Cuando la demanda está mejor anticipada, la operación gana en estabilidad y eficiencia.
Para nosotros era fundamental seguir ofreciendo a nuestros clientes la flexibilidad que nos caracteriza, pero sin comprometer la eficiencia operativa. La mejora en la previsión nos permite precisamente eso: responder con agilidad al mercado, absorber variaciones y mantener un servicio fiable, apoyándonos en decisiones cada vez más fundamentadas en datos.
Las instalaciones de Frit Ravich en Maçanet de la Selva (Girona)
Mirando al futuro, ¿qué soluciones tecnológicas consideras que marcarán un antes y un después en la logística de Frit Ravich?
En los próximos años, la evolución vendrá de la implantación de soluciones avanzadas de intralogística que ya están presentes en el mercado y que integran automatización, digitalización e inteligencia artificial para optimizar la operativa en los centros de distribución.
Necesitamos sistemas diseñados con un alto grado de escalabilidad, capaces de absorber incrementos de volumen en periodos pico sin comprometer la eficiencia ni el nivel de servicio. Además, deben ofrecer la flexibilidad necesaria para gestionar la diversidad de pedidos que exigen los distintos canales con los que trabajamos, adaptándose a diferentes configuraciones y dinámicas de preparación.
La incorporación de inteligencia artificial en estos sistemas permitirá optimizar secuencias de picking, asignación de tareas, priorización de pedidos y gestión de flujos en tiempo real, reduciendo el error a su mínima expresión y aportando mayor estabilidad a la operación. Al mismo tiempo, la tecnología debe mejorar la ergonomía y la seguridad de nuestros equipos, creando entornos de trabajo más eficientes y sostenibles.
La clave estará en integrar estas soluciones de forma coherente dentro de nuestra operativa, asegurando que acompañen el crecimiento del negocio y refuercen nuestra capacidad de respuesta ante un mercado cada vez más exigente.
¿Cuáles son los perfiles profesionales que demanda vuestra cadena de suministro actualmente?
La evolución de la cadena de suministro está transformando también los perfiles que necesitamos. Hoy buscamos profesionales que combinen conocimiento operativo con capacidad analítica y visión global del negocio.
La logística ya no es sólo ejecución; requiere interpretar datos, entender la variabilidad de la demanda y participar en la planificación con criterio. Por eso, cada vez valoramos más perfiles capaces de trabajar con herramientas digitales, analizar información y tomar decisiones fundamentadas, sin perder el enfoque práctico y la orientación a resultados.
Además, son fundamentales las personas con experiencia operativa en centros de distribución, acostumbradas a entornos dinámicos y de alto ritmo de actividad. Buscamos perfiles resolutivos, con capacidad de priorización y mentalidad de mejora continua, que trabajen de forma coordinada y contribuyan a mantener la estabilidad y la calidad del servicio incluso en escenarios de mayor exigencia.
¿Cómo se fomenta la formación y el desarrollo del talento interno dentro de las operaciones y la logística de Frit Ravich?
En Frit Ravich trabajamos el ‘Viaje del Talento’ con todas las personas que forman la compañía, un acompañamiento que empieza antes de que las personas entren a formar parte de la empresa y que se basa en un acompañamiento en todas sus fases dentro de la compañía para que desarrollen su camino en Frit Ravich. Ponemos especial foco en el proceso de ‘onboarding’ para garantizar que las nuevas incorporaciones se integran de forma estructurada y comprenden la operativa, pero también el contexto y los estándares que definen nuestro modelo de trabajo. Para ello, contamos con un equipo de formadores que acompaña a la operativa en el día a día, asegurando una correcta transferencia de conocimiento y ayudándonos a detectar perfiles con potencial.
Seguimos itinerarios de formación definidos, acompañados de evaluaciones de conocimiento que nos permiten reforzar el aprendizaje e incrementar progresivamente la polivalencia del equipo. Además, fomentamos la participación activa de nuestros colaboradores en reuniones diarias en planta, donde se analiza el dato operativo y se facilita su escalado desde las posiciones más operativas hasta los responsables de mejora de procesos o dirección. Queremos que cualquier persona del equipo pueda identificar una ineficiencia, compartirla con su responsable y contribuir a su resolución dentro de un entorno estructurado.
También impulsamos proyectos transversales a nivel compañía con nuestro modelo de trabajo conocido internamente como ‘Frit Way’, un modelo basado en OKR’s en los que participan profesionales de logística y de distintas áreas operativas junto a equipos de otras áreas de negocio. Estos ‘squads’ trabajan de forma coordinada para alcanzar objetivos concretos, lo que nos permite gestionar toda la organización de manera ‘agile’ a la vez que potenciamos perfiles internos y les ofrecemos una visión global del negocio.
Además, fomentamos la promoción interna y el desarrollo progresivo de responsabilidades. Creemos que el crecimiento del negocio debe ir acompañado del crecimiento de las personas. Cuando el talento evoluciona al mismo ritmo que la operación, la organización gana en solidez, compromiso y capacidad de adaptación.
¿Cómo imaginas la cadena de suministro del grupo en cinco años?
En cinco años imaginamos una cadena de suministro aún más orientada al cliente, donde las decisiones operativas y de inversión partan de una comprensión clara de las necesidades del mercado y de los distintos canales a los que damos servicio. El objetivo será adaptar nuestra estructura y nuestros procesos para responder con mayor precisión, agilidad y consistencia.
El crecimiento del negocio nos exigirá aumentar capacidad y dimensionar adecuadamente nuestra estructura, incluyendo la puesta en marcha de un nuevo centro de distribución. Este paso deberá ir acompañado de una mayor automatización en los procesos y de un avance claro en digitalización, que nos ayude a planificar mejor, anticipar la demanda con mayor precisión y trabajar con datos cada vez más fiables.
Queremos ser más adaptativos y flexibles ante las variaciones del mercado, pero sin perder el equilibrio operativo ni la eficiencia que sostienen el día a día. La clave será crecer con criterio, apoyándonos en tecnología y en equipos preparados para gestionar una operativa cada vez más exigente.
¿Qué consejo darías a otros responsables de Supply Chain que buscan avanzar en sostenibilidad, talento e innovación?
Mi consejo sería abordar estos tres ámbitos desde una visión integrada y alineada con la operativa real del negocio. La sostenibilidad, la innovación y el desarrollo del talento no deberían plantearse como iniciativas independientes, sino como parte de la gestión diaria de la cadena de suministro. Muchas mejoras sostenibles nacen de revisar procesos, eliminar ineficiencias y trabajar con mayor rigor en la planificación; y eso, además de reducir impacto, fortalece la eficiencia y la competitividad.
También es fundamental tener claro el punto de partida. Antes de incorporar tecnología o impulsar grandes transformaciones, conviene entender bien los procesos y apoyarse en datos fiables. La innovación aporta verdadero valor cuando responde a una necesidad concreta y está bien integrada en la operativa. Del mismo modo, los equipos deben formar parte del cambio: quienes están en el día a día son los que mejor conocen dónde hay margen de mejora.
Por último, recomendaría avanzar con realismo y coherencia. No se trata de hacer movimientos bruscos, sino de definir prioridades, probar, aprender y consolidar. Invertir en el desarrollo interno, fomentar la participación y mantener el equilibrio entre flexibilidad y eficiencia es lo que permite construir una cadena de suministro sólida, preparada para evolucionar y acompañar el crecimiento del negocio con estabilidad.
