La flexibilidad se impone al coste en las cadenas de suministro ante las tensiones geopolíticas

La globalización ha permitido producir donde era más barato, abastecerse en mercados lejanos y optimizar inventarios al máximo gracias a modelos como el just in time. La eficiencia era la prioridad y el precio, el principal factor de decisión. Sin embargo, la sucesión de crisis de los últimos años ha cambiado las reglas del juego. “La pandemia, el bloqueo del Canal de Suez, la guerra en Ucrania, las tensiones en Oriente Medio, las restricciones comerciales, los aranceles y la creciente rivalidad entre bloques económicos han puesto de manifiesto la vulnerabilidad de unas cadenas de suministro excesivamente optimizadas para el coste”, explica el secretario general del European Shippers’ Council, Godfried Smit, durante el SIL de Barcelona. “Nos han demostrado que depender demasiado de un único proveedor, un único país de origen o una única ruta de transporte crea vulnerabilidad”, añade.

“Es imposible atravesar todas estas situaciones centrándose únicamente en reducir costes”
Mónica Vilora Responsable de Transporte y Comercio Exterior de Ercros

La consecuencia es que muchas empresas han comenzado a replantear estrategias que hasta hace pocos años parecían intocables. Hoy ya no se trata únicamente de encontrar la solución más barata, sino de garantizar la continuidad del negocio cuando aparece una disrupción. “El coste proporciona márgenes saludables a corto plazo y durante años las empresas pensaban que minimizar costes era la mejor forma de obtener resultados, pero hemos vivido muchas crisis y una pandemia que nos han demostrado que la resiliencia es absolutamente necesaria”, señala la responsable de transporte y comercio exterior de Ercros, Mónica Vilora.

En este sentido, reconoce que el coste sigue siendo importante, pero ya no puede ser el único criterio de decisión, las empresas han asumido que protegerse frente a futuras interrupciones implica pagar un precio. “Es imposible atravesar todas estas situaciones centrándose únicamente en reducir costes”, afirma. “La resiliencia aporta resultados a largo plazo, pero también significa costes más elevados”. En otras palabras, las compañías están cada vez más dispuestas a asumir mayores costes logísticos, mayores inventarios o mayores inversiones si con ello reducen el riesgo de una interrupción que pueda paralizar la producción o dejar desabastecidos determinados mercados.

“Nuestro trabajo ya no es la velocidad o es si es barato o caro, es la adaptabilidad”
Arturo Fernández Director comercial de Suardiaz

Para Godfried Smit (European Shippers’ Council), la transformación se refleja en decisiones que hace apenas unos años habrían parecido ineficientes: trabajar con varios proveedores en lugar de concentrar compras en uno solo, disponer de más inventario, utilizar rutas alternativas aunque sean más largas o establecer operaciones productivas en mercados políticamente más estables. “Construir resiliencia significa abastecerse de materias primas desde varios países en lugar de depender de un único proveedor. Significa considerar rutas alternativas, distintos puertos y, cuando sea posible, diferentes navieras o modos de transporte”, apunta.

A este respecto, el director comercial de Suardiaz, Arturo Fernández, considera que la geopolítica ha obligado a replantear completamente el trabajo de los operadores logísticos. “Hemos cambiado mucho desde la crisis del coronavirus”, explica. “Nuestro trabajo ya no es la resiliencia. No es la velocidad. No es si es barato o caro. Es la adaptabilidad, nos cierran una ruta comercial y tenemos que encontrar otra. Cierran un país por los aranceles y tenemos que ayudar a nuestros clientes a establecerse en Turquía, Marruecos o México”, manifiesta.

“Se necesita flexibilidad, capacidad de adaptación, un plan A, plan B y plan C”
Jordi Espín Secretario general de Transprime

Por tanto, ya no basta con tener una cadena de suministro eficiente, es necesario disponer de alternativas preparadas para activarse cuando surgen problemas. “Antes teníamos un presupuesto y había que cumplirlo. Hoy nuestros clientes tienen previsiones que cambian continuamente y nosotros tenemos que adaptarnos constantemente”, añade Arturo Fernández (Suardiaz). En esta línea, el secretario general de Transprime, Jordi Espín, destaca que se “necesita flexibilidad, capacidad de adaptación, un plan A, plan B y plan C”.

La pregunta ya no es únicamente cuál es la ruta más eficiente o el proveedor más barato, sino qué ocurrirá si esa ruta queda bloqueada, si aparecen nuevos aranceles o si una crisis geopolítica altera los flujos comerciales. “Si no puedo ir por esta ruta, ¿cuál es la alternativa? ¿Puedes ponerme otro barco? ¿Puedes ofrecerme otro almacén? Eso es lo que están buscando los directores de cadena de suministro”, resume Jordi Espín. A este respecto, el director de ventas para el sur de Europa de Trimble, Ramón López, añade que los acontecimientos de los últimos años han demostrado que la falta de flexibilidad puede convertirse en un problema crítico para cualquier organización. “Las cadenas de suministro que no tenían múltiples proveedores repartidos por el mundo fueron las que más sufrieron las interrupciones”, aclara.

“En nuestro mundo de incertidumbre, los datos son la nueva moneda”
Mariuxi Chávez Vicepresidenta de ventas de Orbcomm

La transformación de las cadenas de suministro también está impulsando una nueva importancia de la visibilidad y los datos. Hace apenas una década, conocer la ubicación exacta de una mercancía era una tarea compleja. Hoy, gracias a la digitalización, la visibilidad en tiempo real se ha convertido prácticamente en un requisito básico. “Monitorizamos 65.000 camiones cada día y la visibilidad se ha convertido en una commodity”, explica Ramón López (Trimble). Sin embargo, disponer de datos ya no es suficiente. “No se trata de los datos. Se trata de cómo actuamos sobre esos datos”.

De hecho, según explica la vicepresidenta de ventas de Orbcomm, Mariuxi Chávez, la información se ha convertido en una herramienta esencial para reducir la incertidumbre y proteger el valor de la mercancía. “Lo que genera incertidumbre son todos los traspasos que realiza la carga a lo largo de su recorrido”, destaca. “¿Llegará a tiempo? ¿Es correcta la previsión de llegada? ¿Existe algún problema con la temperatura? ¿Hay algo que requiera actuación?”. Ahora bien, reconoce que pese a las inversiones realizadas en digitalización, la visibilidad completa sigue siendo una excepción. “Sólo el 6% de los profesionales de supply chain considera que tiene visibilidad total sobre su mercancía”. Para Mariuxi Chávez, el objetivo final es transformar los datos en confianza y capacidad de reacción, “en nuestro mundo de incertidumbre, los datos son la nueva moneda”.

“La UE ha alcanzado acuerdos con India, México e Indonesia para asegurar las cadenas de suministro”
Godfried Smit Secretario general de European Shippers' Council

En el fondo de todas estas transformaciones, aparece un fenómeno común: la creciente influencia de la geopolítica sobre las decisiones empresariales. “Veinte años atrás el comercio internacional estaba gobernado principalmente por reglas”, recuerda el secretario general del European Shippers’ Council, Godfried Smit, “hoy se ha vuelto cada vez más político”. Las tensiones entre Estados Unidos y China, las restricciones a las exportaciones, los nuevos aranceles o los conflictos regionales han convertido la gestión del riesgo geopolítico en una prioridad para las empresas. “¿Qué ocurrirá con los precios de la energía? ¿Cómo evolucionarán las tensiones en el mar de China Meridional? ¿Cuál será el impacto de las futuras decisiones comerciales de Estados Unidos?”, plantea Smit. “No son preguntas abstractas. Influirán directamente en las cadenas de suministro del futuro”.

La conclusión es clara. La era de la optimización extrema está dejando paso a una nueva etapa en la que las empresas buscan opciones y capacidad de reacción. La flexibilidad ya no es un complemento de la eficiencia, se ha convertido en un requisito indispensable para operar en un mundo cada vez más incierto. La respuesta no se limita al ámbito empresarial, también Europa está intentando reducir vulnerabilidades mediante nuevas alianzas comerciales. Según Godfried Smit, el fortalecimiento de las relaciones comerciales con terceros países se ha convertido en una herramienta clave para asegurar suministros y diversificar riesgos. “El acuerdo con Mercosur es un ejemplo positivo”, señala. Además, recuerda que la UE ha alcanzado acuerdos políticos con India, México e Indonesia, iniciativas que “ayudan a asegurar las cadenas de suministro y diversificar las relaciones económicas”.