Los hay en todas partes

Seguramente en todas las negociaciones hay muchos factores a considerar, pero aquí quisiera comentar las relaciones de poder que se establecen cuando una de las partes tiene una posición dominante, junto con el nivel de confianza que puede existir entre quienes deben gestionar una relación en dicho marco de posiciones. Una posición de poder se mide en la capacidad de que una parte pueda imponer sus condiciones a la otra. Si el corto plazo es la visión de la parte dominante, la parte débil puede tener que hacer frente a un mandato imperativo “lo tomas o lo dejas” posiblemente con menciones a una disrupción a la continuidad de la relación en caso de que la denominada “parte débil” pretenda algún tipo de negociación.

Siempre hay que pensar que la posición de fuerza es algo contingente

En estas condiciones, toda concesión a la parte débil no acostumbra a ser real sino marginal, y está orientada a reforzar tanto su ascendente inmediato como el tutelaje de la parte dominante, bajo el argumento de que, a pesar de su posición, ha aceptado hacer concesiones que no precisaba. Pero siempre hay que pensar que la posición de fuerza es algo contingente. Por ello, lo lógico es que este tipo de acuerdos, establecidos en base a un mandato imperativo y aceptadas por necesidad, tengan una continuidad limitada al tiempo que pueda tardar la parte que se encuentra en posición subordinada en encontrar alternativas.

La parte dominante debe siempre valorar alternativas, más allá de la fuerza, para mantener su posición, ya que nunca puede descartarse cambios en la relación entre las partes, y no se puede descartar una inversión de las relaciones de negociación, en que sea la parte inicialmente débil la que imponga sus condiciones a la aparentemente dominante. No es extraño que aparentes gigantes tengan los pies de barro.

La parte dominante nunca debe subestimar la voluntad de ningún interlocutor para encontrar vías de sustraerse al mandato imperativo, voluntad que puede ser más fuerte en tanto más invasivo sea dicho mandato. Por otra parte, la destrucción del débil nunca suele ser conveniente para el fuerte, y en el momento en que esto se hace evidente, la inversión de roles queda manifiesta.

Esta nueva situación será muy difícil de aceptar por el inicialmente dominante, que, además puede estar sujeto no sólo al control de órganos que pueden ejercer sobre el algún tipo de poder, incluso su destitución, sino también temer otras consecuencias menos tangibles sobre su propia trayectoria futura.

Muchas veces el riesgo profesional inherente al fracaso impide reconocer la verdad y se construye un relato de la negociación, naturalmente en términos satisfactorios. Ello suele conducir a un doble discurso que podríamos resumir en “en lo que es visible, o sea al jefe, le digo que todo va bien, y mientras tanto aumento la presión al que presume como débil”, intentando acercar el resultado real de la negociación al que previamente, y de manera temeraria, se ha anunciado como tal. A medida que dicho resultado no se produce, la presión va en aumento creando un círculo vicioso con resultado incierto.

Muchas veces el riesgo profesional inherente al fracaso impide reconocer la verdad

El escenario es éste: expectativas positivas basadas en mensajes falsos, que debemos saber identificar y corregir para romper el círculo vicioso creado antes de que introduzca elementos tóxicos no sólo en nuestra relación con la otra parte, sino en las prácticas de nuestra compañía y en el resto de las relaciones con terceros, actuales y futuras. He podido ser testigo de situaciones parecidas a la descrita, y ello ha ocurrido básicamente cuando la persona que debe reportar los resultados ha sabido crear expectativas de solución alejadas de la realidad y, a la vez, los que deben controlar la realidad de la situación y tomar decisiones en consecuencia han preferido asumir de modo totalmente acrítico y cortoplacista expectativas falsas que les proporcionaban un cierto ‘confort’ antes que una realidad preocupante.

He escrito más arriba que “a medida que dicho resultado no se produce, la presión va en aumento creando un círculo vicioso con resultado incierto”. Si por su posición, no hay suficiente valor para despedir o apartar a este personaje puede crearse una situación contaminante donde, por imitación, la mentira y las tácticas de distracción sean lo habitual.

He visto a magníficos “vendedores de humo”, haciendo creer a personas con mucha mayor capacidad que las cosas van bien cuando la realidad se aleja mucho de ello, y en muchos casos mi visión del “porqué” se resume en que la persona al cargo de las negociaciones fallidas ha sabido crear expectativas y cuando los directivos de mayor posición que debían ser sus controladores se dan cuenta, están ellos mismos atrapados en la mentira. En ese momento, es interesante como estos personajes consiguen hacer ver a terceros, incluso a quienes deben controlarlos, su propio interés en colaborar. No es extraño que lo consigan, ya que esos que deberían controlarlos pueden verse presionados por la situación, y ante afrontar graves consecuencias o el mal menor de ayudar a “apagar el incendio” prefieren ser cómplices de la situación.

Un método para detectar estos casos fue la visualización del insulto. Para ello, fue muy útil en su momento la lectura de ‘El arte de tener razón’ de Arthur Schopenhauer. Después de una introducción sobre la vanidad humana y de porqué deseamos que nos den la razón aun siendo conscientes de que no la tenemos, el filósofo introduce estratagemas para que se nos reconozcan nuestros argumentos, falaces, como ciertos. Las tretas argumentales que plantea Schopenhauer para satisfacer la vanidad humana a través de que se nos reconozca tener razón podrían formar parte de un manual de negociación, sin embargo, la última se sale del guion, carece de argumentación, y por ello se hace realmente interesante.

El argumento del insulto muestra la incapacidad para llegar a acuerdos más allá de la imposición de los mismos

Esta última treta se introduce de esta manera: “Cuando se advierte que el adversario es superior y que uno no conseguirá llevar razón, personalícese, séase ofensivo, grosero”. En resumen, aléjese del objeto y lleve la discusión a la persona. Y esto no hace referencia únicamente a la contraparte en la negociación, sino a medida que el relato no consigue imponerse, el círculo de destinatarios de las groserías aumenta. El argumento del insulto muestra la incapacidad de aquél que lo usa para llegar a acuerdos más allá de la imposición de los mismos, de asumir su propia falta de capacidad para negociar, y también para asumir responsabilidades, reconocer su fracaso, y dejar que sean otros quienes lleven a cabo la tarea.

Pero no acaba aquí, sino que, llegados a este extremo, una de las características de estos personajes es, además, su cobardía en relación a quien se les enfrenta. Como no saben construir una relación basada en el respeto mutuo, pero tampoco han podido destruir al adversario, soslayan toda relación con él y construyen un imaginario que les permita sobrevivir.

Si contratas a un mentiroso, aunque tenga fama de ser el mejor en su campo, nunca sabrás si es verdad

No piensen ustedes que estas líneas hacen referencia a ningún personaje de actualidad. Personas así las podemos encontrar en muchas organizaciones, posiblemente más en las grandes que en las pequeñas, ya que en las primeras quedan más camuflados. Saber detectarlas y erradicarlas antes de que puedan irradiar toxicidad debería formar parte de la gobernanza de cualquier organización. Alguien me dijo una vez, y lo integré en mi ideario: “Contrata a quien sepas que siempre te diga la verdad, sólo si conoces la verdad podrás tomar decisiones correctas”. Si contratas a un mentiroso, aunque tenga fama de ser el mejor en su campo, nunca sabrás si es verdad, y si eres tú quien se deja contratar por él, la humillación está servida.

Y una consideración final que ahora ya no me cuesta verbalizar: uno de mis grandes retos profesionales fue mantener frente a terceros la imagen de actor dominante cuando mi percepción era que, en realidad, teníamos los pies de barro. Si lo conseguí o no, eso es otra historia.