Renfe Mercancías, volver a empezar…

El transporte de mercancías quedó fuera, junto con los servicios regionales, de la radical transformación del ferrocarril llevada a cabo en España entre 1990 y 2010. Diversos motivos pueden explicar (tema para otro momento) esa excepción, pero el caso es que la historia de las mercancías de Renfe es una historia de frustraciones continuas. Ya en 2010 se llegó a la conclusión de que la única salida posible era la “búsqueda de un socio industrial” que hiciera posible el fin de la sangría económica de la actividad. Catorce años después, la búsqueda continúa y la sangría también.

No parece razonable pensar que la espera para el socio sea incompatible con la mejora del valor de Renfe Mercancías

Con independencia de la necesidad de encontrar una estructura societaria razonable y consistente a través de la entrada del socio externo, cabe preguntarse si no sería conveniente trabajar en la dirección de dotar a Renfe Mercancías de la mejor situación posible en cuanto a su capacidad operativa, su reputación comercial y, en definitiva, su eficiencia. No parece razonable pensar que la espera de la llegada del socio sea incompatible con la mejora del valor de la compañía.

Pertenezco al discutible club de directores generales que han pasado por la cabecera de la empresa. Ocho en el periodo 2010-2025 y otros tantos desde que se constituyó la actividad como unidad de negocio, en 1990, hasta 2010. En mi caso, fui director general desde finales de 2016 hasta finales de 2019. Tres años en los que, con independencia de la búsqueda de socio industrial, nos propusimos el objetivo de mejorar drásticamente los resultados poniendo en marcha y gestionando el Plan 17-19. Lo conseguimos: frente a una media de resultados de -54 millones de euros por ejercicio en el periodo 2013-2016, se pasó a -20 millones en 2017-2018, con Ebitda equilibrado, y a un resultado ligeramente positivo en 2019.

Bajo los objetivos generales de saneamiento del activo y mejora de la eficiencia y la calidad, se fijaron una serie de ejes principales en el Plan 17-19. En primer lugar, se seleccionó al equipo de gestión con criterios de profesionalidad. Este aspecto resultó de importancia capital porque hizo posible contar con una energía específica que tenía origen en la actitud y en la motivación de las personas.

También se desarrolló e implantó el sistema de gestión digital de las operaciones (el Copérnico). Nos permitió la planificación de la operación y el control en tiempo real de su ejecución y de la calidad final de la oferta. El modelo seguido no fue otro que replicar el sistema que ya habíamos implantado en Cercanías y en AVE. Permitía a los clientes conocer en cada momento la situación de su carga y las previsiones de llegada a destino.

El Plan 17-19 orientó la actividad a la gestión comercial, en un intento de recuperar, al menos en parte, la reputación de la sociedad pública con los clientes, en un entorno de respeto a los principios de libertad de mercado. Ligada a esta cuestión, se implantó un sistema de operación basado en el cumplimiento estricto de la programación y en la automatización de determinadas tareas relacionadas con la formación de las composiciones y su expedición. Como contrapartida, se pedía a los clientes un mayor compromiso en el cumplimiento de sus previsiones comerciales.

El Plan 17-19 demostró que los augurios de derrota en la gestión de la empresa pública no tienen fundamento

Se llevó a cabo un saneamiento de los activos improductivos y obsoletos, que se venían manteniendo de manera inexplicable en el balance de la sociedad y cuya enajenación contribuyó en parte a la mejora del cash-flow. Asimismo, se profundizó en la exigencia de mejora de calidad en la relación con proveedores, especialmente de mantenimiento de material y de gestión de maniobras, y en la mejora de productividad de todos los recursos, así como la reducción de aquellos con productividad marginal negativa o próxima cero.

Además, se desarrolló un sistema de información económica en tiempo real que permitiera una asignación inequívoca de los costes y se gestionó la comunicación externa e interna, tanto de los objetivos del plan como de su evolución. De hecho, la comunicación fue periódica y fluida con los sindicatos, sin cuyo apoyo, hay que decirlo de manera muy clara, el Plan 17-19 no se podría haber llevado a cabo.

Los resultados económicos fueron positivos y demostraron que, con independencia de la solución a largo plazo que aportara el tan deseado socio industrial, el valor de la compañía podía ser mucho mayor si se actuaba con decisión y con implicación. Esa moral y parte del equipo que la hizo posible, permanece hoy en la sociedad. A finales de 2019, cuando llegué a la conclusión de que el proceso de saneamiento no tenía el suficiente apoyo como para seguir asegurando los resultados previstos, tomé la decisión de iniciar otra etapa profesional.

El Plan 17-19 demostró que los augurios de derrota en la gestión de la empresa pública no tienen fundamento. No lo tuvieron en su día en las Cercanías, no lo tuvieron en el AVE y no debieran tenerlo tampoco en las mercancías ferroviarias.