26 de julio de 2021 | Actualizado 15:11
Juan José Antolín | Royal Canin
Juan José Antolín Director de Supply Chain en Royal Canin

“Apostamos en su momento por un modelo de proximidad y la pandemia ha mostrado sus beneficios”

Perfil

Juan José Antolín
Juan José Antolín
Ha trabajado en empresas como Renault y Leroy Merlin, si bien donde ha pasado la mayor parte de su vida laboral es en Royal Canin. Al principio, como director del Centro de Distribución de Madrid y, posteriormente, como director de Royal Canin Distribución España, encargado de todos los centros de distribución de España (Madrid, Barcelona, Valencia y Sevilla). Desde hace seis años, ocupa el cargo de director de Supply Chain Iberia, donde gestiona las áreas de Operaciones Logísticas, Planificación y Customer Service. Los últimos años ha implementado en Royal Canin la 'New Route to Market' y la nueva Supply Chain para España y Portugal, entre otras innovaciones logísticas.

Producir cerca del lugar de venta es una variable a la que la pandemia o la reciente crisis del ‘Ever Given’ en Suez ha dado un nuevo impulso. El fabricante de alimentos para mascotas Royal Canin, marca del grupo Mars, no tuvo que esperar a que se dieran estas dificultades en la cadena de suministro para acercar sus fábricas, puesto que ya suministraba a España y Portugal desde sus centros productivos en Francia. A pesar de ello, su director de Supply Chain, Juan José Antolín, ha reconocido que no inmunes a alza de los fletes del transporte marítimo o al cierre de tiendas y centros veterinarios, sus principales clientes, durante los confinamientos.

¿Cómo se está adaptando la cadena de suministro de Royal Canin Iberia a la incertidumbre de la demanda en el consumo de los últimos tiempos?

Aunque sí se han dado cambios en el consumo, no hemos tenido que organizarnos de una manera diferente. Sí es verdad que la demanda ha subido y esto ha creado tensión por la cantidad de producto disponible, pero al final nuestra cadena de suministro es la misma que teníamos hace dos años. Ya llevamos un tiempo trabajando en un modelo muy cercano sin tener que hacer suministros de materias primas para fabricación desde países lejanos. Todo se encuentra cerca de las fábricas, a una media de 100-150 kilómetros y tenemos, en el caso del mercado ibérico, la fortuna de que estas estén en el sur de Francia, con lo cual tenemos bastante cerca el abastecimiento. 

¿No les hizo falta crear planes de contingencia durante el inicio de la emergencia sanitaria?

Viendo lo que pasaba en China y en el norte de Italia, en febrero de 2020 empezamos a trabajar en analizar y en abastecer con un sobrestock por lo que pudiera pasar: desde un posible contagio de los equipos de fábrica hasta un cierre de fronteras. Por lo que, a lo largo del mes de febrero, nos pusimos a producir y a abastecer a los almacenes que tenemos aquí en España y en Lisboa, y aumentamos cerca del 40% nuestro stockaje por lo que pudiera venir. Y acertamos: vino un incremento muy fuerte de demanda en marzo y en abril porque la gente quiso asegurarse de tener producto en casa ante la incertidumbre del momento. Por suerte o por desgracia, contamos con proveedores que perdieron otro tipo de clientes y pudieron fortalecer nuestro servicio. Supuso más costes de transporte y almacenamiento y corríamos peligro en cuanto a la fecha de consumo preferente del producto almacenado, pero las ventas y el mercado están creciendo. Hemos conseguido posicionarnos mejor.

¿Cómo equilibran el hecho de aumentar el stock con la fecha de consumo preferente de los productos?

El trabajo principal es la rotación de las tiendas, la calidad del producto y el análisis de abastecimiento. Este último nos permite una mejor clasificación de los productos o intercambio de estos entre diferentes países. Tenemos una media de entre 12 y 14 días de stock en los almacenes y contamos con una fecha de consumo preferente (no de caducidad) de 12 meses, aunque no vendemos ningún producto que reste menos de tres meses para esa fecha. Es verdad que caducamos productos porque igual hay que comprar un palet con 200 o 300 unidades y vendes diez al mes, pero lo que perdemos en torno al 1%. Es muy difícil de prever y más en alimentación.

¿Han abierto nuevos centros de almacenamiento en España o tenéis pensado abrir nuevos centros o fábricas?

Ya antes de la pandemia teníamos una estructura un poco sobredimensionada porque teníamos planes de crecimiento previos de cara a estos años y, aunque se han trastocado un poco, ya contábamos con almacenes con una capacidad superior, con lo cual hemos podido abastecernos de más producto sin tener que tocar o ampliar nuestras estructuras. No hemos hecho nada internamente, hemos contado con lo que teníamos, pero igual hablamos de pasar de una eficiencia del 85-95% al 100%. Por otro lado, hemos intentado trabajar la previsión de la demanda con nuestros clientes. Los intermediarios quieren tener el mínimo stock en tienda y que seamos nosotros más rápidos, quieren mayor inmediatez. A día de hoy, el mundo de las mascotas no tiene grandes compañías de venta, sino que se trata de particulares y veterinarios con su propia tienda que cuentan con muy poca disponibilidad y medios para tener grandes almacenes o grandes stockajes. Trabajamos mucho la inmediatez, prácticamente el 85% de nuestros pedidos los entregamos en menos de 24 horas. Con las grandes cadenas sí trabajamos con más stock, pero no es lo habitual, las tiendas pequeñas tienen el mínimo movilizado posible para ser más rentables. 

Trabajamos mucho la inmediatez: ocho de cada diez pedidos los entregamos en 24 horas”

¿Han podido atender bien a estos tiempos de distribución durante la pandemia?

No hemos tenido demasiada dificultad porque nuestro sector estaba dentro de los privilegiados. Estábamos abiertos cuando todo lo demás estaba cerrado por ser alimentación y cuidado de mascotas. Muchas tiendas y clínicas cerraron, incluso permanentemente, pero a nivel servicio hemos tenido incluso suerte, porque los proveedores con los que trabajamos tuvieron parones en otros sectores y los recursos que tenían los pusieron a nuestra disposición, lo que nos permitió mejorar el servicio. Los grandes ‘players’ y el ecommerce han crecido mucho, todos hemos querido comprar a distancia y las grandes empresas como Zooplus o Tienda Animal han crecido en torno al 60% estos meses.

¿Cómo afrontan el desafío del comercio electrónico?

No trabajamos con el consumidor final, por lo que no podemos establecer una plataforma ecommerce, pero tenemos proyectos de omnicanalidad. Hasta ahora, trabajábamos con tiendas físicas y desde hace un año este modelo se ha entremezclado con la venta online. Hemos desarrollado proyectos para acompañar mejor a nuestros clientes. Lo que queremos es apoyar al punto de venta para que tenga su propio ecommerce, lo que se denomina modelo B2B2C: la tienda es la que vende, pero nosotros realizamos el contacto final con el cliente, es decir, la entrega. Es un modelo preferente y prescriptivo: el veterinario o la tienda lo vende y nos paga a nosotros. Por ahora, solo es un modelo que va funcionando con los veterinarios y vamos a implementar más estos meses, porque tenemos diferentes mercados. Los veterinarios son nuestros prescriptores, así que hemos empezado por ellos. No queremos saltarnos a nuestros partners porque son nuestros principales clientes. Huimos de crear un Amazon, las tiendas son nuestros pilares y no queremos saltarlas.

Huimos de crear un Amazon, las tiendas son nuestros pilares y no queremos saltarlas”

¿Les está afectando el alza de los fletes del transporte marítimo?

Llevamos un mes “de susto en susto”. Están subiendo los precios en general de manera rápida y no negociable. Ya el año pasado se nos subió mucho el flete de la naviera, no recuerdo si 10% o 15%, porque les obligaban a cambiar el motor por uno más ecológico y era mandatorio que subieran precios. En julio, nos han repercutido otra subida por impuestos europeos y, al final, no tienes opción. Tienes que aceptarlo porque hay muy pocas navieras y los precios son muy parecidos. Tenemos que seguir trabajando, así que aceptamos lo que hay e intentamos mover esas cargas de forma más estratégica para lograr pedidos más grandes y que salga más barato. Como consumidores, también comenzaremos a comprar todo más caro a partir del 1 de enero, porque evidentemente a futuro impactará en precios.

¿Con qué operadores logísticos trabajan? ¿Se encargan ellos de toda la logística?

La mayoría lo tenemos externalizado. Realizamos el abastecimiento de las fábricas de forma interna, adquiriendo camiones completos en estas fábricas a nuestra propia empresa, con palets completos por referencia, una media de 33 bases de palets y 15.000 kilogramos por camión. Estos vienen directamente desde las fábricas de Francia a España y Portugal. El 70% van al almacén (arrendado a Rhenus Logistic en España) y el 30% va directamente a clientes: tiendas, veterinarios, mayoristas y otros distribuidores de la marca en España. Cuando el producto llega a la plataforma, lo almacenamos, lo ubicamos y se produce la venta a través del equipo de ‘costumer service’ de la mano de nuestros operadores. Se preparan los pedidos el día anterior a su envío con diferentes empresas de transporte: Seur, DHL, Guillén, Correos Express y Torrestir. A nivel nacional, se distribuye a través del almacén de San Fernando de Henares (Madrid) a cualquier establecimiento de la Península. Movemos alrededor de 600-700 pedidos diarios con una media de 40 kilogramos por pedido, aunque hay algunos de dos o tres toneladas. A nivel carga completa internacional, contamos con STEF, LFC, RLC Marítima, Rhenus y algún otro más. 

Asumimos el alza de los fletes e intentamos ser estratégicos, pero acabará afectando a los precios”

Ante el aumento de vehículos alternativos para la última milla, que generalmente son de menor tamaño o incluso bicicletas, motos, patinetes, etc, ¿qué vías alternativas ha valorado Royal Canin teniendo en cuenta que el producto a veces no es pequeño?

Intentamos valorar las opciones que hay. A través de nuestro algoritmo vemos qué pedidos de un determinado peso van para una capital de provincia, como Madrid o Barcelona, y estos salen por un tipo de proveedor. Los de mayor peso, salen por otros. Buscamos este tipo de servicio por la economía, la eficiencia y por el tema de sostenibilidad. Muchas empresas piden que tengamos vehículos eléctricos y no contaminantes de última milla, pero cada vez es más complicado por la normativa. Lo tenemos en cuenta, pero hay que valorar todos los parámetros, porque también dificulta el hecho de manipularlo. Una caja pequeña la puedes bajar a mano, pero para bajar 800 o mil kilogramos necesitas todo un sistema.

¿Sería útil o viable la adopción de medidas como las 44 toneladas para un cargador como Royal Canin?

Sí, lo hemos estado contemplando. Compañeros de Benelux o Reino Unido ya lo están utilizando. Es verdad que el beneficio a nivel empresa es pequeño, pero la ganancia en sostenibilidad es bastante importante. Estamos haciendo análisis y adaptando, porque implica que las cargas y descargas se hacen de manera diferente, pero se está teniendo en cuenta.