“Queremos duplicar tamaño y para eso nos hará falta la adquisición de compañías”
Perfil
El grupo transitario hongkonés KLN Logistics Group ha entrado en 2026 con apetito expansivo, a caballo del crecimiento orgánico que vive la compañía a nivel global. Antes conocida como Kerry Logistics, la transitaria controla una de las redes comerciales más robustas del continente asiático y registró ingresos de cerca de 3.000 millones de euros en la primera mitad de 2025, según sus últimos resultados publicados (+7%). En la región EMEA, donde figura el mercado europeo (junto a Oriente Medio y África), creció el 35%. En su último año completo, 2024, KLN había alcanzado ingresos de 6.400 millones de euros. La actual filial española se origina en 1995, aunque es en 2005 cuando Kerry Logistics entra en su capital mediante una ‘joint venture’ con la empresa Salvat Logística. Años más tarde, en 2012, el grupo hongkonés adquirió el 100% de la entidad y en 2015 se estableció también en Portugal. Hoy dispone de infraestructura en Alicante, Barcelona, Madrid, Valencia, Oporto y Lisboa, con 35.000 metros cuadrados de almacenes y una plantilla que supera los 150 profesionales. Su consejero delegado, Marc Porta, explica a El Mercantil hacia dónde se mueve este gigante transitario en el mercado ibérico.
¿KLN mejoró sus volúmenes en España en 2025?
Sí, de hecho, tenemos un crecimiento sostenido desde el 2019. Yo me incorporo en ese año, que es el de ruptura. Se ha incorporado equipo de dirección nuevo, al igual que mucho talento en la compañía. Vemos cómo se ha dado la vuelta al calcetín y, a partir de ahí, hemos crecido de forma consistente en transporte marítimo, aéreo, y en la actividad aduanera también. Por lo tanto, 2025 no es un pico coyuntural, venimos de una tendencia estable apoyada en esta plataforma de operativa sólida y, a mi juicio, en una estrategia bien definida y clara a largo plazo.
La empresa también está mejorando resultados económicos como grupo global. ¿Esa mejora se traslada a la división de España y Portugal?
Ahí siento no poder concretar demasiado. Como grupo no compartimos cifras desagregadas por países. Sí que se publican a nivel global y obviamente presentamos nuestras cuentas y están a disposición en los registros, pero no es algo que hagamos así. Dicho esto, en España la evolución, como mencionaba antes, ha sido muy significativa desde el 2019. El ebit se ha multiplicado por 25 en estos siete años y las ventas se han disparado muchísimo como resultado de la incorporación de nuevos clientes y de nuevos servicios.
Nunca antes se habían alcanzado los volúmenes que tenemos hoy”
Marc Porta asume la dirección de KLN en 2019, pero la empresa ya lleva 30 años en España. Se acaban de cumplir…
Efectivamente, la empresa celebró el año pasado los 30 años y coincidió que también fueron los 10 años de KLN Portugal. De estos periodos, los últimos siete años han sido los mejores de la compañía. Nunca se han alcanzado antes los volúmenes marítimos que tenemos hoy, ni se han logrado los volúmenes aéreos, ni el nivel de despachos, ni la cifra de ventas, ni la cifra de margen bruto, ni los resultados de ebit de la compañía han sido como los que tenemos hoy.
¿Algún elemento de contexto les está siendo favorable?
Tenemos un método y es el que hemos ido cumpliendo. Primero, hemos reducido riesgos y costes de la compañía, luego hemos aumentado las ventas, hemos mejorado la productivida y hemos pensado en las personas que conforman esta compañía para que encuentren que es un sitio ideal donde trabajar. También nos hemos metido en la parte de comunicación, tanto comunicación interna dentro de la compañía como comunicación externa. Y también está la parte de sostenibilidad. Todos éstos son botones que hemos ido pulsando cada vez para poder graduar lo que queríamos estar haciendo, dar al mismo tiempo resultados a nuestros accionistas, dado que cotizamos en bolsa, y ser capaces de ser una empresa atractiva donde trabajar.
El sector textil nos da un flujo de volumen mayor que los demás”
¿Sus principales clientes en España están en el sector textil?
Antes estábamos hablando de la bolsa. Imaginemos todas las empresas de este sector textil que estén cotizando en bolsa: pues de una forma u otra vamos a estar trabajando con ellos, porque obviamente tienen intereses en Asia. Nosotros somos el principal transitario y operador logístico que hay en Asia, por lo tanto tenemos voluntad mutua de trabajar.
Pero no son sólo ese tipo de empresas con las que trabajamos; lo hacemos con empresas grandes, medianas o pequeñas. Nuestra actividad se apoya en una diversificación sectorial, creo yo que muy equilibrada. Trabajamos de forma destacada también con ‘healthcare’, con agroalimentario, con la parte industrial del sector químico, con automoción, componentes aéreos y componentes marinos… Son todas actividades altamente exigentes donde la logística viene siendo crítica y donde nosotros, aquí en España, pero también nuestros compañeros donde estén en el mundo, aportamos valor real gracias a esta especialización, al conocimiento profundo de las cadenas de suministro, que es lo nuestro, y a la capacidad que tenemos de estar diseñando soluciones a medida.
¿Y sin embargo algún sector sobresale?
Tradicionalmente, el de ‘fashion and retail’ es el principal de la compañía. Hay muchas empresas que tienen sus fábricas en Asia y, por ello, nosotros importamos mucho producto de este sector. Nos da un flujo de volumen mayor que los demás.
¿Tienen algún nuevo mercado en mente en España al que no hayan accedido todavía?
Bueno, en los que queremos estar estamos, pero diría, siendo sincero, que con alguno de ellos vamos a tener que tomar mayor intensidad. Y uno de ellos es el de automoción, con el que ya estamos trabajando de forma muy activa.
Los vehículos chinos siguen siendo imbatibles pese a los aranceles”
Son un transitario radicado en Asia y hay muchas empresas de automoción chinas que están desembarcando en Europa…
Sí, sí. Como estaba explicando, para nosotros es muy importante. Trabajamos activamente con el sector de automoción, con los fabricantes y también con toda la parte que viene detrás, las empresas que abastecen de repuestos o componentes a estos fabricantes, que son empresas de origen chino o asiático, también indio, y que se están implantando aquí en España o que están, tal vez, ampliando también su presencia en España y en Europa. Y nosotros estamos muy metidos, pero queremos estar aún más metidos en esto. Por lo tanto, quizás ahí sí que vamos a estar redoblando esfuerzos para tener aún mayor presencia.
¿Los aranceles que pone la Unión Europea a estos vehículos no generan ningún obstáculo?
Ninguno. Si me permites decirlo así: pese a los aranceles, siguen siendo imbatibles en el producto que están ofreciendo actualmente.
KLN ha realizado un ‘rebranding’ recientemente, antes era Kerry Logistics. ¿Qué aporta el cambio a su estrategia?
Voy a ser muy sincero: en el fondo no aporta nada nuevo, porque nuestros ejes son claros y no cambian. La excelencia operativa, la mejora continua de la productividad, la especialización sectorial que mencionábamos ahora, el apoyo tecnológico. Como compañía estamos dando el desarrollo de talento interno dentro de la compañía. El ‘customer experience’, donde estamos muy metidos y con esa cercanía con el cliente. Por lo tanto, todo esto no viene simplemente porque le cambiemos el nombre, esas cosas no suceden así. Pero lo que sí que va a estar dando KLN es un nombre en muchas partes donde quizás todavía no habíamos hecho cambios de logo en ciertas compras del grupo que se habían realizado, y es el momento de aunarnos todos y así tener más esa imagen. Ésa será la gran aportación de KLN, porque al final el ADN que tenemos es lo que ya llevamos, el crecimiento.
No buscamos tamaño sólo por crecer, queremos crear valor”
Hay informaciones de que el grupo KLN se planteaba una compra importante en Europa para escalar su negocio. ¿Estos rumores pueden relacionarse con el mercado español o ibérico?
Sin duda. Nuestro plan estratégico global contempla duplicar volúmenes en un horizonte de tres años. Obviamente para conseguir eso necesitas la combinación de crecimiento orgánico e inorgánico, si no, en tres años es imposible. Y la península ibérica es absolutamente estratégica. España y Portugal se entienden como un entorno integrado a veces, pero a veces también actúan de forma separada. Estamos analizando oportunidades tanto en España como en Portugal y siempre con un criterio de encaje estratégico, de encaje a largo plazo. No buscamos tamaño sólo por crecer, sino que buscamos una calidad, una creación de valor. Por lo tanto, a tu pregunta: hay certidumbre en los rumores. Estamos por crecer, por crecer muchísimo, doblar en tres años y para eso nos hará falta mantener talento, conquistar talento nuevo y aportar crecimiento inorgánico y adquisición de compañías.
¿Tienen pensado ampliar su infraestructura en España en el corto o medio plazo?
Sí, aunque nuestra prioridad no es crecer de forma discriminada, sino de reforzar nuestra presencia quizás allí donde el mercado y los flujos logísticos lo justifican, como puede ser el noroeste de España, el norte y el sur. En Madrid, nuestro grupo ya tiene 30.000 metros cuadrados de almacenes y ahora queremos tener también almacenes aquí en Barcelona, con lo cual vamos a estar metidos en este apartado.
Encontrar metro cuadrado logístico en el puerto de Barcelona es la parte complicada”
En Barcelona cuesta encontrar metro cuadrado logístico…
Sí, y sobre todo donde pretendemos buscarlo todavía es más complicado.
¿Muy cerca del puerto?
Ésa es la parte más complicada.
¿El transporte marítimo es el de mayor presencia en sus operaciones?
Sí, debido a los grandes volúmenes que vienen de los puntos de origen desde donde traemos la mercancía.
Ahora lo que toca en Ormuz es mover mercancía por tierra a los puertos alternativos”
¿Cómo navegó KLN situaciones como la crisis del Mar Rojo?
En un primer momento supuso un impulso para nosotros, por el hecho de tener la capacidad de poder ofrecer rutas alternativas. Una de ellas era el marítimo vía Dubai y luego hacíamos volar la mercancía hacia España. Otra alternativa pasaba por un mayor movimiento de transporte aéreo como solución táctica para garantizar la continuidad de las cadenas de suministro, que nada se quedase colgado. Pero posteriormente, una parte relevante de los flujos ya empezó a regresar a lo que es el transporte marítimo, porque no tiene sentido seguir continuando con eso al encarecer brutalmente los costes.
Pero bueno, la región vuelve a estar convulsa, vuelve a exigir nuevamente flexibilidad y capacidad de reacción y en ese caso KLN cuenta con una infraestructura en toda la zona del ‘Middle East’ muy fuerte y sólida, lo que nos permite ofrecer múltiples soluciones para mover mercancías dentro del área. Ahora lo que toca, por el estrecho de Ormuz, es mover las mercancías por transporte terrestre a otros puertos. De hecho, estamos apoyando muchísimo a clientes que quieren esas soluciones. Pero una pequeña confesión: no solamente a clientes, sino a otros colegas transitarios que se nos acercan a sabiendas de que tenemos esa infraestructura, y nos piden que les podamos estar ayudando a transportar las mercancías en este escenario complejo, esta especie de sandwich entre el Mar Rojo y el Estrecho de Ormuz.
Mi máximo consejo respecto a Oriente Medio es planificación y anticipación”
¿Los clientes están trasladando incertidumbre por el estrecho de Ormuz? ¿Están pidiendo más asesoramiento o un análisis más detallado de las operaciones?
Es brutal la cantidad de consultas que recibimos, tanto en nuestra parte de Customer Service o de Operaciones o a través de nuestro equipo comercial. Recientemente teníamos, por ejemplo, una reunión del comité de dirección donde ha salido este tema, a la luz de consultas que nos están realizando, porque al final este conflicto introduce tensiones claras y en varios frentes. Uno de ellos es el aumento del precio del petróleo. Esto está sin duda presionando precios al alza. No solamente los costes de combustible, que éste es evidente para cada uno de nosotros, sino también porque se traduce en revisiones más frecuentes de los recargos por búnker en los transportes marítimos, aéreos o terrestres. Incluso puede derivar en una aplicación de recargos extraordinarios. Además, algunas navieras están evitando zonas de mayor riesgo, lo que provoca desvíos de buques. El momento en que te decides a ese cambio estás apretando un botón sin quererlo: el de congestionar tu área futura. Porque tienes contenedores en un sitio que se debían de cargar ahí, que no están, a ver cómo lo recupero, cómo los saco, los vacíos que necesitaba en el barco, que no los tengo… Esto ya lo hemos vivido en el Covid-19 y ahora en menor escala: tiempos de tránsito mayores y restricciones de capacidad.
Mi máximo consejo a a todos los que nos puedan estar leyendo es planificación y anticipación. Es mejor tener hoy la mercancía duplicada, haber pedido un poco más para que me llegue, porque en este momento de disrupción no sabes cómo acabará todo.
Creo que en el futuro las navieras acabarán vendiendo las transitarias que han formado”
¿Cómo valora la creciente integración de servicios transitarios en las navieras?
Antes hablábamos del post-Covid. Todas las disrupciones de ese momento reportaron ingresos a varias empresas, entre ellas las navieras. ¿Qué haces con ese capital? Pues compras barcos, por ejemplo. Y la otra es que verticalizas. En mi opinión, parte de estas inversiones al final se ajustarán con los ciclos del mercado. El transitario independiente sigue siendo clave como asesor neutral, multimodal y flexible, y eso quiere decir que somos capaces de ofrecer muchas alternativas y no sólo una que tiene que estar primando, que es la de tu naviera. Creo que esto acabará introduciendo un ajuste por el que muchas navieras, con el paso del tiempo, volverán a cortar esos paquetes y venderán las transitarias que han formado, en otro momento de su ciclo vital donde se encuentren en una situación peor. Es decir, valoro que está bien hecho a nivel de inversión, pero que los ciclos de mercado lo ajustará.
¿KLN también trabaja con los transportes ferroviarios que se realizan entre España y China?
Hemos trabajado mucho con trenes, históricamente ha sido una alternativa interesante. Pero en el contexto actual las rutas habituales no están ofreciendo las garantías necesarias desde el punto de vista geopolítico, porque hay varios frentes. Por este motivo, en KLN mantenemos esta opción ferroviaria en una situación de paro, priorizando soluciones marítimas, aéreas, multimodales, aéreo-terrestre, marítimo-aéreo, quizás con una mayor previsibilidad y sobre todo con un mayor control operativo.
