“Los proveedores de semiconductores aplican contratos a largo plazo para evitar nuevas crisis”
Perfil
Denso Barcelona es una de las tres filiales que el proveedor de automoción japonés tiene en España, y las más longeva (1989). Desde su ubicación en Sant Fruitós del Bages, es el hub manufacturero de componentes electrónicos para todos los clientes de la compañía en Europa, especialmente para el fabricante a cuyo nombre ha ido unido toda su historia: Toyota. Punto de enganche de una cadena de suministro global como la del automóvil, no ha sido inmune a acontecimientos como la crisis del Mar Rojo, la congestión en puertos como Barcelona, la guerra en Ucrania y, claro está, la evolución de un mercado automotor que es clave en la industria europea. Lo sabe bien su máximo responsable en este departamento, Marc Sabata, quién ha repasado con El Mercantil la forma como la empresa ha lidiado con ello y los cambios que estos eventos han impuesto a su negocio.
¿Desde Barcelona suministran componentes a toda Europa?
Nos encargamos de los componentes electrónicos, desarrollamos las centralitas electrónicas que controlan el vehículo, el cuentakilómetros, la parte electrónica de cámaras de visión, apertura de puertas, aire acondicionado, etc. Hay otras Denso que se ocupan de otros ámbitos del negocio. El hermanamiento entre Denso y Toyota es histórico, y ahí donde haya una fábrica de este productor japonés, habrá un proveedor Denso. Hay un enlace también a nivel de diseño. Toyota, por lo tanto, son nuestro primer cliente, el 57% de nuestra facturación actual en Barcelona son las plantas que Toyota tiene en el continente (incluidos Reino Unido y Turquía). Antes suministrábamos a una planta suya en Rusia, pero la cerraron por la guerra contra Ucrania, algo que, por cierto, afectó a nuestras ventas.
La automoción es un motor de la economía y no puede dejar de sostenerse”
¿Y no trabajan con otras marcas o mercados?
Sí, también suministramos a Volvo, mayormente en Suecia. Actualmente, son el 22% de nuestro negocio. Y a partir de aquí, estaríamos hablando de plantas de Volvo fuera de Europa, en China y en Estados Unidos. De hecho, desarrollamos productos para Geely, el grupo propietario de Volvo, y a través de la empresa asiática hemos suministrado a otra de sus filiales, Lynk & Co. Son volúmenes que están por debajo del 10% en nuestra facturación, aunque el nuestro sea un tipo de producto que seguramente tenga el valor más alto en su cadena.
La mayor parte de nuestra facturación se completa con Mazda, para quienes enviamos producto a Japón, y Ford a Sudáfrica. Luego, en porcentajes más pequeños, suministramos a Nissan, Renault, Stellantis, Hyundai, Caterpillar…
Y en Europa, ustedes centralizan toda la fabricación de componente electrónico de Denso…
Dentro del grupo Denso en Europa estamos nosotros y Denso-Ten en Málaga (antigua Fujitsu-Ten). Ellos también producen componente electrónico. Es decir, como grupo tenemos dos plantas electrónicas en Europa, ambas en España. Suministra para clientes parecidos, pero todavía es una novedad y no hay una consolidación logística entre las dos empresas. De hecho, ahora estamos trabajando para establecer sinergias como grupo y optimizar costes y transporte. El mapa logístico de todas las empresas del grupo es muy amplio y complejo, pero intentamos jugar al máximo en equipo para un objetivo común y así ganar competitividad entre todos.
En Europa todavía no hemos reducido dependencias para los semiconductores”
Entiendo que utilizan mucho transporte marítimo.
Sin duda. Nuestros proveedores y el supply chain en origen lo tenemos en Asia, esencialmente en Japón y en China. Y sí, la mayor parte viene en barco. Hablamos de semiconductores, transistores… básicamente todos los componentes electrónicos.
Luego, tenemos algo de componente local, pero son más de índole mecánica: plásticos, por ejemplo. En Europa y en España no tenemos esa materia específica de la parte electrónica. Es cierto que desde la crisis de los semiconductores se ha hablado de reducir las dependencias europeas, pero son inversiones tan grandes que, por el momento, no están avanzando. En Estados Unidos sí que ha habido movimiento en este sentido, porque realmente no pueden depender de China. La automoción es uno de los motores de la economía mundial y no puede dejar de sostenerse.
A nivel de envíos a cliente, la mayoría de los transportes son terrestres, excepto las exportaciones a Estados Unidos, Japón, China y Sudáfrica, que van en marítimo. En estos casos, el responsable del transporte es el cliente.
Lo que nos gustaría es tener el stock deseado en el momento oportuno”
¿No les afectó la crisis de los semiconductores?
Sí. Nuestros proveedores están donde están. Tuvimos que aplicar políticas de gestión de riesgos y gestión de stocks; lo luchamos y logramos navegar la situación. Fue, sobre todo, justo después de la pandemia del Covid-19. Ahora parece que todo está estabilizado y la capacidad de los fabricantes está equilibrada con la demanda del mercado automotor. Eso sí, desde entonces la mayoría de fabricantes de semiconductores han optado por cerrar contratos de volúmenes a largo plazo: son contratos donde les fijas una demanda de volumen con un plazo, por ejemplo, de dos años, y debes comprar ese volumen de forma efectiva. Así se aseguran que no habrá fluctuaciones. Es como si compraras capacidad en su fábrica. Esto nos afecta porque a veces acabamos con stock de más, por obligación contractual. Y lo que nos gustaría es tener el stock deseado en el momento oportuno.
Es un caso claro de ‘just in case’. Los clientes fluctúan mucho y te piden volúmenes de hoy para mañana, pero tú no puedes repercutir esa fluctuación a tu proveedor porque, además, los tiempos de tránsito de la mercancía ahora son muy largos al estar esos proveedores ubicados en Asia.
¿La crisis del Mar Rojo tiene algo que ver aquí?
Desde luego. Sumamos tres semanas más al tiempo de tránsito de los buques. Esas tres semanas las he tenido que pagar, es una inversión que forma parte de mi ‘cash flow’. Siguiendo con lo anterior: esto significa que el tiempo de tránsito entre Nagoya (Japón) -uno de los puertos de donde vienen nuestras piezas- y Barcelona está en 60 días. ¿Qué ocurre si el cliente me cancela el pedido con 30 días de margen? No puedo hacer nada con todo lo que está ya navegando. Esa diferencia es un agujero que tienes que asumir.
Si el tiempo de tránsito falla en Singapur, puedo hacer un aéreo, pero en Barcelona ya no puedo”
¿Utilizan siempre los mismos socios marítimos?
No. Hacemos contratos anuales, y elegimos en función de cotizaciones, volúmenes, calidad servicio-coste. No estamos casados con una misma compañía. Va muy ligado al mercado.
En alguna ocasión, lamentó los efectos del Mar Rojo por la congestión que produjo en el puerto de Barcelona…
Nuestros buques desde Japón parten de Nagoya y hacen transbordo en Singapur. La ruta va por el cabo de Buena Esperanza (Sudáfrica), pero luego entran en el Mediterráneo sin parar en el estrecho de Gibraltar ni en España, porque mantienen una escala en Damietta (Egipto) que ya tenían cuando pasaban por el mar Rojo y el canal de Suez. De ahí, ya navegan hacia Barcelona. El problema es que, una vez llegaban, los teníamos hasta tres días más fondeando ante el puerto. Durante unas semanas, eso ocurrió muy habitualmente. Nosotros necesitamos saber bien cuándo van a llegar las piezas. Si yo veo que el tránsito no se respetará desde Singapur, tengo tiempo de preparar un transporte aéreo para asegurar el suministro, pero en Barcelona ya no tengo tiempo de hacer ese aéreo. Sin embargo, toda esta situación ha mejorado desde cuando lo comenté, en junio. La veracidad del dato es mayor ahora.
Lo que queremos es que, al menos, se cumplan los tiempos de tránsito por Buena Esperanza”
¿La situación del mar Rojo les empujó mucho al aéreo?
Lo hemos usado bastante. No podemos permitirnos una parada de la fábrica. A veces, ésa es la única opción. Aunque claro, ese incremento de demanda ha impulsado los precios del aéreo. En esto tiene su importancia el negocio que han estado haciendo las navieras con la situación del mar Rojo, y el interés que pudieran tener en no poner más buques en el mar.
En todo caso, ahora ya consideramos el rodeo a Buena Esperanza como el estándar. Y sabemos que cuando se solucione la situación en el mar Rojo, de todos modos habrá un periodo de transición de varios meses. Lo que queremos es que, al menos, se cumplan los tiempos de tránsito de ahora.
Denso Barcelona está relativamente cerca de las minas de Súria, las cuales están conectadas con el puerto de Barcelona por ferrocarril. ¿Se lo han planteado?
Nuestros clientes se encargan del transporte desde nuestra fábrica y, en el caso de Toyota, están probando el ferrocarril. Toyota recoge las piezas aquí, en Sant Fruitós de Bages, y las lleva hasta un cross-dock en el norte de Francia desde donde distribuye a sus distintas fábricas. En el último año, han empezado a introducir el tren desde Carcassone (sur de Francia) hasta ese cross-dock en el norte. Es una novedad modal que reduce emisiones.
Claro que el tren no es tan flexible como el camión. Supone una manipulación extra de los contenedores; si el tren se estropea o tiene cualquier problema, todo queda parado; hay que hacer varios cambios modales entre camión y ferrocarril… Todo ello redunda en un tiempo de tránsito más largo. Vamos teniendo claro que el tren tendrá que formar parte de nuestro futuro, pero las infraestructuras todavía no están del todo preparadas a nivel europeo. En algún caso, también hemos estudiado la opción del tren que viene directamente desde China: salen contenedores que pueden llegar hasta Alemania y los bajaríamos en camión. Pero cuesta introducir estas novedades. El barco está muy estandarizado. Y el dato duro y los costes, de momento, lo favorecen.
La posibilidad de utilizar la infraestructura ferroviaria de las minas de Súria para traer los contenedores desde el puerto de Barcelona también se me ha pasado por la cabeza a nivel informal, pero la idea no la hemos puesto, en serio, sobre la mesa. Habría que generar un apartadero para Denso, debería hacerse un estudio , involucrar mas empresas de la zona, ayuntamientos , Generalitat , etc… y ver hasta qué punto nos saldría a cuenta.
Algunos clientes del sector automoción no han tenido las ventas que esperaban en 2024″
¿Y cómo funciona su transporte terrestre?
Tenemos unos ‘partners’ que nos traen los contenedores desde el puerto de Barcelona, o desde nuestros proveedores de Europa. Es una red que intentamos optimizar al máximo: hacemos rutas de ‘milk run’ para aprovechar los retornos con embalaje vacío y buscamos combinar el transporte con otras empresas de Denso en Europa. La logística de Denso va más allá de Barcelona. Miramos cuántos Denso con proveedores similares están localizados cerca de nosotros para que toda esa mercancía vaya junta. Lo que va a cada planta se consolida luego en un cross-dock. También estamos intentando automatizar este aspecto a partir de las bases de datos de todos los Denso, que están integradas.
¿Cómo ve el mercado automotor y cómo les ha afectado su evolución?
Denso facturó el máximo de su historia en 2023, alrededor de 390 millones de euros. El plan para 2024 era superar esa cifra, pero finalmente nos quedaremos en una muy parecida (Denso sigue el año fiscal japonés). No alcanzaremos los 400 millones de euros. Algunos clientes del sector automoción no han tenido las ventas que esperaban en 2024, y eso nos afecta. Por suerte, Toyota ha cumplido por encima sus expectativas y ha equilibrado un poco la balanza.
Para 2025 hay una cierta incertidumbre. Dadas las normas de la Unión Europea sobre los coches a combustión (prohibidos en 2035), no está claro cuando hay que ir a por todas en el mercado eléctrico. Parece que los próximos dos o tres años pueden caracterizarse por un cierto estancamiento mientras se espera al despunte del eléctrico en Europa. Ahora mismo no se sabe si el mercado apostará por él, si comprará el coche eléctrico. Falta infraestructura, y la gente tiene miedo al eléctrico: a lo que significa, a lo que necesita. Es un modo nuevo y todavía no estamos preparados.
Todavía conocemos poco al fabricante de coches de China”
Están llegando nuevos fabricantes de coches de China que ponen fábricas en Europa. ¿Son potenciales clientes?
Bueno, tenemos que esperar a que se instalen y ver si es posible esta colaboración con el fabricante chino. Aunque “somos Toyota”, queremos que nuestro producto esté en el máximo de coches posible. Parte de nuestro negocio es ver cómo podemos añadir nuevos clientes a futuro. Es cierto que en casos como el de Chery en Barcelona (Zona Franca), vemos que casi toda la cadena de valor de los productos será china. Es decir, de momento no se la juegan en localizar la cadena en Europa, sólo ponen el ensamblaje final. Quieren que sea “fabricado en Europa”, pero es un coche chino. Todavía conocemos poco a este tipo de fabricante.
Como empresa japonesa, le damos la misma importancia al proceso logístico que al productivo”
¿Cómo han adaptado su capacidad logística a la evolución del negocio?
En la historia de Denso Barcelona ha habido sólo dos momentos excepcionales: la crisis de 2008 y en 2020 con la pandemia del Covid-19. Pero la tendencia, en los demás años, ha sido al crecimiento. Y la empresa ha ido adaptándose con ampliaciones, ya sea de fábrica o de almacén. De hecho, hace unos pocos meses finalizamos la última ampliación de almacén, en el mismo edificio donde hay la planta de producción. Unos años antes ya habíamos adquirido un almacén en otro edificio dentro del mismo polígono, precisamente porque el crecimiento de nuestra fábrica consumió los metros que dedicábamos a almacenaje. Esto último generó la necesidad de crear una ruta logística entre este almacén separado y la planta.
Como empresa japonesa, le damos la misma importancia al proceso logístico que al proceso productivo. Incorporamos todos los conceptos de ‘kaizen’, ‘Lean Manufacturing’, estandarización y automatización. Intentamos tener visualización y control de todos los procesos para conseguir una eficiencia máxima. Así es como diseñamos nuestros almacenes.
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Òscar Mateu
Barcelona
¿Sus almacenes tienen algún grado de automatización?
Sí, la incorporamos, pero siempre con sentido común. No hacemos inversiones sin un retorno a medio plazo o si no tienen un efecto real sobre nuestros procesos. Hemos hecho automatizaciones a nivel de transporte interno: AIV (robots autónomos) que transportan piezas entre el almacén y la línea de montaje. Está todo integrado: el operario pide las piezas y el robot se encarga de ir a buscarlas y transportarlas a la línea. Nuestra automatización se desarrolla entre departamentos internos de Denso dedicados a ello y ‘partners’ externos especializados en este sector. Creemos que el área logística aún hay grandes oportunidades de automatización y estamos fijando la estrategia a corto y medio plazo.
CONTROL DE ADUANAS EN EL ALMACÉN PROPIO PARA OPTIMIZAR LA LOGÍSTICA
Marc Sabata también explica que Denso tiene la categoría de Operador Económico Autorizado (OEA) con la Agencia Tributaria para despachar las aduanas en sus propias instalaciones. “Nos ahorramos muchos costes en la externalización de esta actividad”, asegura. La compañía puede retirar sus contenedores del puerto de Barcelona sin que haya ningún control previo, y el proceso aduanero se realiza en el almacén de Sant Fruitós de Bages, junto a la fábrica. “También reducimos el tiempo de tránsito de la carga”, añade Sabata.
